Por: Mauricio de Oliveira | Publicado em: 06/06/2012
Um consultor é contratado pelas organizações para resolver problemas que a empresa, por um motivo ou por outro, não consegue ou não quer resolver sozinha. Mas uma coisa é clara: existe um problema, e ele tem de ser resolvido. Mas um consultor não tem uma varinha mágica com a qual busca as soluções, o que ele faz, além de usar suas habilidades e competências é usar um método de solução de problemas e existem diferentes métodos para isto. Contudo, a utilização desse tipo de método, embora importante, não é comum internamente nas empresas, as quais preferem usar os serviços de consultores externos. Os mais conhecidos e usados são o método Processo de Pensamento da Teoria das Restrições (TOC), o método da Histoshi Kume (QC Story) e o método Kepner e Tregoe.
Claro que ainda existem alguns outros, e os mais esclarecidos no assunto darão falta de Juran, que propositadamente deixei de citar. A idéia deste artigo não é fazer uma comparação entre estes métodos, mas contribuir para o melhor entendimento dos mesmos ao mesmo tempo em que também se fornece elementos para a análise de outras abordagens e, de resto, demonstrar que o método Kepner e Tregoe é o mais profundo, é o que mais busca a causa da causa dos problemas.
Na verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”. O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo também, possivelmente, o menosconhecidodesses. Esse método é composto de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja, identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC), definir uma solução e montar um plano de implantação. O QC Story tem origem nas atividades dos círculos de controle da qualidade
(CCQs), em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes apresentações para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o próprio Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a estrutura de 14 etapas. O Método Kepner [_e_] Tregoe,desenvolvidoem meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema), Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual considero o mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e o tenho aplicado até hoje com sucesso.
Na verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”. O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo também, possivelmente, o menos conhecido desses. Esse método é composto de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja, identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC), definir uma solução e montar um plano de implantação.
O QC Story tem origem nas atividades dos círculos de controle da qualidade(CCQs), em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes apresentações para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o próprio Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a estrutura de 14 etapas. O Método Kepner e Tregoe, desenvolvido em meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema), Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual considero o mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e o tenho aplicado até hoje com sucesso.
Você tem um problema quando alguma coisa vai mal. Você encontra a causa quando descobrir em primeiro lugar o que criava o problema. E você deve fazer al guma coisa a respeito, tomando alguma providência pa ra resolvê-lo. Estes são os elementos com os quais você trabalha. O que você faz quando trata de um problema não e tão difícil de entender. Alguma coisa deixou de funcionar vai mal, de algum modo.
Você tem de descobrir porque quebrou ou porque vai mal, para que possa cor rigir a falha na sua origem. Aqui é onde entra sua experiência. Uma vez sabendo o que está errado, você, normalmente, saberá muito bem o que poderia causar a falha. Daqui para a frente, você estará tentando pro var a si mesmo qual das possíveis causas que você co nhece, e a que você precisa sanar. E uma vez deter minada a causa, você, usualmente, sabe por experiên cia como corrigi-la.Há diferentes tipos de ações que você pode tomar. Você pode remendar tudo o que esta errado sem atentar para a causa. Digamos que seu grupo fabrique baldes e que alguns estão saindo da linha com buracos no fundo. Você pode solda-los e não se preocupar mais com isso. Isto poderia fazê-los reter a água mas não corrigiria a falha. A causa permaneceria e você teria no dia seguinte mais baldes com buracos no fundo. Uma ação interina como esta é somente uma ação de emergência para ganhar tempo até que você possa fazer o trabalho corretamente.
A melhor ação nesse caso é a ação corretiva. Esta ação é destina da a eliminar a causa da falha. Você está tentando cor rigir em primeiro lugar o que quer que faça buracos, não simplesmente remendando baldes para que parem de azar. A detecção do problema não estará completa até que você tenha adotado uma ação corretiva.
Algumas vezes o gerente pode decidir que a ação corretiva não é praticável e pode optar por apenas reparar o dano, mas isto é raro porque é terrivelmente dispendioso. E um gerente eficaz não pode, realmente, tomar este tipo de decisão até que tenha encontrado qual é a causa e o que a corrigirá. Assim você está exatamente, de volta ao ponto de partida: a detecção do problema não está com pleta até que se tenha adotado a ação corretiva. E não se pode corrigir problemas até que se conheça o que o causou, até que se conheça a sua anatomia. A não ser por sorte, mas isto não é suficiente.
Então sabemos que você tem um problema quando alguma coisa vai mal e o seu diretor diz, para você: Resolva!. Assim, um problema, uma falha é algum tipo de desvio da norma que alguém pensa que seja suficientemente importante e que deve voltar à normalidade. Na detecção de problemas há dois tipos de desvios: de desempenho e de qualidade. O equipamento não funciona bem. Este e um desvio de desempenho. Ou o produto não é bom. Este e um desvio de qualidade.
Se voltarmos atrás no processo verifica-se que a qualidade era ruim porque o equipamento não estava funcionando bem ou caiu o padrão de desempenho. A única maneira para se corrigir má qualidade é considerar o desempe nho no sistema que a produziu. Você pode reconhecer falha somente quando surge um problema de qualidade, como buracos no fundo do balde. Mas analisa-se falhas revisando tudo que causou o desvio do desempenho que provocou os buracos no fundo do balde. O equipamento é destinado a funcionar de uma forma. Você sabe disso em razão da sua experiência.
Você sabe, exatamente, como ele deve operar e o que deve fazer. É assim relativa mente ao produto também. Ele foi desenvolvido para produzir um determinado resultado. O método Kepner e Tregoe é mais profundo porque ele cria a figura do Detector de Falhas, não importando a posição que ele ocupará no organograma da organização, não importando se ele atua no departamento de vendas ou no de manutenção, o foco é a solução total do problema. Porque, por exemplo, se uma máquina estiver parada poucas coisas são mais importantes do que faze-la voltar a operar. Até que isso aconteça não há produção, o cliente não é atendido, alguns funcionários permanecerão inativos e toda a operação estará perdendo dinheiro. Todos perdem até que o detector de falhas apareça com a solução.
Contudo para que ele corrija o problema rápida e eficientemente precisa ter um sistema, um método que oriente o seu trabalho em direção ao problema, pois do contrário estará sujeito a perder tempo fazendo perguntas que não precisaria fazer, verificará coisas que poderia ignorar e adotará medidas que não se relacionam com o problema que tem pela frente; com isso despenderá mais tempo que o necessário e a solução sairá mais cara do que deveria. É isto que o método mostrará como veremos em artigos mais à frente.
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