MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

A realização de cada um dos estágios de desenvolvimento envolve a aplicação de métodos e técnicas apropriados, que dependem do setor industrial e do negócio da organização. 

Abaixo seguem alguns métodos e técnicas usados no desenvolvimento de novos produtos e suas respectivas definições: 

DFM/DFA  (design for manufacturing / design for assembly, respectivamente, projeto para a manufatura e projeto para a montagem) – métodos que levam em consideração a função, forma, material, fabricação e a montagem de cada componente de modo a desenvolver um produto funcional simples, minimizando os custos do produto em relação à manufatura e à montagem; 

DOE (design of experiments ou planejamento de experimentos) – consiste numa série de ferramentas estatísticas voltadas para o planejamento e avaliação de experimentos; dentre as ferramentas podem ser citadas a análise de variância (ANOVA) e arranjos ortogonais.

FMEA (failure mode and effects analysis ou análise dos modos de falhas e seus efeitos) – método analítico para identificar e documentar de forma sistemática falhas em potencial, de maneira a eliminá-las ou reduzir a probabilidade de ocorrência. 

FTA (fault tree analysis ou árvore de análise de falhas) – método analítico para identificar as possíveis razões e analisar possíveis falhas em sistemas componentes e processos. 

QFD (quality function deployment ou desdobramento da função qualidade) – método para traduzir os requisitos dos clientes em especificações (características da qualidade) de um produto. 

VE/VA (value engineering / value analysis, respectivamente, engenharia de valor e análise de valor) – método analítico para avaliar a distribuição dos custos por valor de cada função do produto/componente. 

Os métodos e técnicas mostrados acima podem ser aplicados em somente um determinado estágio de desenvolvimento de produto  ou em vários deles. 

Fonte: L.C. CHENG - Caracterização da Gestão de Desenvolvimento de Produto: Delineando o seu Contorno e Dimensões Básicas.

Video: Trabalho em Equipe!

Vale a pena migrar meu software de gestão de projetos para a nuvem?

Quando precisamos defender a contratação de um software de gestão de projetos na nuvem uma dúvida recorrente é: quais são os benefícios efetivos em optar por uma contratação de software como serviço (ou SaaS, em inglês)? E para quem já possui uma aplicação contratada dentro de sua infraestrutura, vale a economia de migrar para uma solução cloud mesmo tendo uma operação reduzida? Essas perguntas estão na cabeça de muitos gestores e gerentes de TI.

Preparamos esse artigo com os principais benefícios de utilizar cloud computing para te ajudar a descobrir definitivamente se vale a pena mudar seu software para a nuvem.

Redução de custos

O Cloud computing traz a tona um novo paradigma na área da tecnologia da informação. Companhias que antes compravam licenças de uso de software por equipamento, agora tem a opção de contratar esses recursos como serviços por usuário. A nuvem tornou viável o software como serviço, conhecido como SaaS (Software As A Service). Nesse sentido, empresas que antes gastavam com infraestrutura de hardware para hospedar programas e aplicativos, licenças de softwares que precisavam ser renovadas anualmente e dependiam da criação de uma equipe de suporte com funcionários especializados para gerir toda essa operação, agora podem contratar com tudo isso em um único serviço, permitindo que a organização possa focar apenas em seu core business.

Isso representa uma redução de custos em toda a área de TI. Já que a empresa prestadora de serviço se responsabiliza não apenas pela segurança dos dados, como também por atualizações e backups de rotina. Sendo assim, a nuvem – em primeiro lugar – representa um aumento significativo de produtividade.

Segurança

Outra grande vantagem da nuvem é o fato do seu software ficar distribuído em uma estrutura virtual, garantindo a integridade e segurança dos dados. Quando o software se encontra hospedado na nuvem, ele está utilizando recursos de diversos equipamentos, possuindo dados atualizados em tempo real. Um serviço em nuvem está disponível – ininterruptamente – 24 horas por dia, 7 dias por semana. Isso significa a redução dos riscos de quedas de energia, problemas no seu servidor ou até mesmo ataques de hackers.

Mobilidade

Um dos principais benefícios do cloud computing é a mobilidade que ele proporciona aos seus clientes. Isso significa, no caso da gestão de projetos, poder acessar seus projetos, seja no seu computador, seja no seu smartphone ou tablet. Independentemente da maturidade e da complexidade do projeto, ter acesso aos dados e informações de sua empresa no frontend significa um diferencial competitivo claro. Fato que simplifica não apenas a tomada de decisões, como também dá mais agilidade e vantagem competitiva para a empresa.

Essas são apenas algumas vantagens proporcionadas pelo cloud computing. Migrar seu software de gestão de projetos para a nuvem significa um ganho de mobilidade, que influencia diretamente na tomada de decisões, agilidade e segurança dos dados, sem falar na redução significativa de custos.

Thiago Reis é formado em Gestão Empresarial pela Universidade Veiga de Almeida e possui MBA em Gerenciamento de Projetos, pela Universidade Veiga de Almeida.NaProject Builder é responsável pela gestão do Marketing e Estratégia. Linkedin | Twitter







Publicado originalmente em: Project Builder
Acessado em 24/10/2014, 8:25 - Horário de Brasília

O que é um risco positivo em um projeto?

O que é risco positivo em Projetos?

leia o post original em Inglês (clique aqui)

Imagem cortesia de Mack2happy / FreeDigitalPhotos.net

Os riscos são grandes coisas assustadoras que podem prejudicar nosso projeto e causar dores de cabeça para nenhum fim.Além disso, vamos preparar estratégias de mitigação, o que significa fazer o trabalho para as coisas que irão ocorrer, provavelmente, nunca!Ninguém aprecia o trabalho adicional. Isso pode tornar a vida do gerente às vezes negativo à medida que trabalhamos para evitar esses eventos adversos ocorrem projeto.

"Tome um risco" é visto como uma coisa ruim que poderia trazer um resultado lamentável. Você não toma riscos, como esqui go sem o equipamento adequado ou comer fugu (baiacu), que não foi bem preparado. Você não quer arriscar muito em um projeto, se tudo der errado eo projeto acabará por ser interrompido ou não produzir os resultados esperados, o que teria um efeito negativo sobre a sua carreira. Em nossa vida pessoal como profissional, assunção de riscos deve ser considerado cuidadosamente antes de saltar para a água. Apenas no caso de ...

Os riscos podem ser bons!

Infelizmente, fomos condicionados a pensar sobre o risco de uma forma negativa. O risco para esquiar sem o equipamento adequado é cair e quebrar a perna, arruinando as suas férias e confiar em seus amigos para fazer uma xícara de chá enquanto você quer estar com eles nas pistas.

E se isso voltar na sua cabeça? E se o risco que significava a descoberta de uma maneira totalmente diferente de esqui que foi lançada uma tendência e salvar um monte de dinheiro para as pessoas que vão esquiar?

Os riscos podem ter resultados felizes, em um nível pessoal, e em seus projetos.No escritório muitas vezes você vai ouvir falar sobre esses riscos, as oportunidades prazo.

Tipos de riscos positivos

Imagem cortesia de Pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Riscos positivos podem se manifestar de muitas formas, mas eles são difíceis de ver porque nossa mente está condicionada a vê-los todos tão ruim. A maneira mais fácil de descobrir a maneira positiva de risco é fazê-lo da mesma forma que os riscos negativos.Trabalhar com sua equipe para listar as oportunidades que poderiam afetar o projeto. Faça um brainstorm sobre todas as coisas boas que poderiam acontecer. Isto poderia ser:

• Receber tantas chamadas para o seu produto que você percebe mais vendas do que o esperado.
• Ganhar um novo contrato com suas habilidades fantásticas em gerenciamento de projetos.
• Vender mais cópias de seu software que você pensou, o que significa que você está sobrecarregado com encomendas.
• Receber 10 vezes mais visitas ao seu site do que o esperado, graças ao bom site de anúncios.

Depois de ter identificado todos os riscos que teriam um impacto positivo no seu projeto, você pode começar a pensar em como respondê-las.

Maneiras de responder a um risco positivo

Há quatro maneiras de responder a um risco positivo. Eles formam a sua estratégia para lidar com os riscos e eles são um pouco diferentes daqueles relacionados com riscos de deterioração.

1. Para começar, você operar o risco .

Operar um risco significa fazer tudo em seu poder para aumentar as chances de que ele vai se materializar. Por exemplo, se você quiser mais visitantes ao seu site, gastar tempo para fazer publicidade positiva da mídia, escrever comunicados de imprensa e envolver sua equipe de comunicação interna.

2. Você também pode compartilhar o risco com alguém.

Imagem cedida por Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Na verdade, às vezes você não consegue alcançar todos os benefícios de se hospedar oportunidade única. Por exemplo, você quer certificar-se de que o armazém está pronto para lidar com todas as suas ordens, trabalhando com a equipe sobre o processo de encomenda. Você pode esperar um processo de transporte JIT (just in time) para não parar muito estoque, garantindo a disponibilidade rápida.Seus benefícios do projeto porque os clientes podem receber rapidamente o produto e equipe de armazém evitando ter muitos comandos que seria difícil de responder, ao mesmo tempo. Você pode até mesmo colaborar com os concorrentes se podem beneficiar toda a indústria.

3. A terceira resposta é aumentar o risco .

Isso significa entender a causa raiz. Depois, você pode influenciá-lo, de novo para aumentar suas chances de se materializar. Por exemplo, se você quiser aumentar suas chances de ganhar este novo contrato, você deve garantir que sua equipe tem excelentes habilidades em gerenciamento de projetos. Você pode aumentar a probabilidade de ganhar por formação de organização, envolvendo-se em eventos relacionados ao seu setor, com destaque para os perfis dos membros de sua equipe, etc.

4. Finalmente, você pode aceitar o risco e não fazer nada mais.

Esta é também uma opção para riscos negativos. Você simplesmente especifica que você está ciente dessa possibilidade e não vai fazer nada sobre isso. Se isso acontecer, acontece e você vai tratar neste momento.

Gerente de um risco positivo

A gerente de risco positivo é o mesmo que para os riscos negativos . Você pode usar a ferramenta de gerenciamento de projetos para gravar os riscos e planos de ação que os acompanham. Lembre-se de atribuir um proprietário de riscos, acrescentar a data em que o risco foi percebido e qualquer ação que se seguiu. E construir o seu registro de riscos com esta informação. Você não precisa de um registro de riscos positivos separado. É o mesmo que os riscos negativos.

Regularmente rever seus riscos positivos e verificar o seu estado.Têm agora mais provável de ocorrer? Menos? Será que seus planos têm sido eficazes? o que você pode fazer agora para melhorar? Mantendo o seu registro atualizado, pois isso também vai ser útil quando você quiser rever o sucesso do projeto em sessões post mortem.

Riscos ou oportunidades positivas pode ser ótimo para o seu projeto e você, como um gerente de projeto. O gerente eficaz é uma boa maneira de mostrar o quanto valor que você traz para a empresa e por que eles precisam para gerenciar seus projetos!

Facilmente manter o seu risco cadastro atualizado comProjectManager.com . Permitir que os membros de sua equipe entender os novos riscos e vê-lo aparecer imediatamente na tela do monitor. Você pode atribuir imediatamente tarefas aos membros da equipe para aumentar suas chances de riscos positivos e fazer excelentes oportunidades para o seu projeto.

Publicado originalmente em: Dantotsupm.com

Acessado em 03/11/2013; 11:30 - Horário de Brasília

A nova NBR ISO 21500 sobre Gestão de Projetos

A norma brasileira e internacional ISO 21500:2012 fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração.

A ISO 21500 é a primeira de uma família planejada de normas sobre gestão de projetos. Ela foi construída para se alinhar com outras normas internacionais relacionadas, como a ISO 10006:2003, Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos, a ISO 10007:2003, Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para gestão de configuração, a ISO 31000:2009,Gestão de Riscos - Princípios e diretrizes, e algumas normas setoriais específicas de indústrias como a aeroespacial e de TI.

Este documento (clique aqui) possui cerca de 95% do conteúdo oficial da norma publicada pela ABNT em setembro de 2012. Para adquirir a versão original, entre por aqui.

Fonte: Blog Norma Internacional ISO 31000 / QSP

CPM - Método do Caminho Crítico

Para resolver as questões que o diagrama de Gantt não consegue solucionar, foram criados os métodos PERT CPM.

Os métodos PERT (Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e CPM (Método do Caminho Crítico) foram criados em 1958. O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.

O CPM foi criado na empresa norte-ameriçana Dupont com o objetivo de realizar  as paradas de manutenção no menor prazo possível e com o nível constante de utilização dos recursos.

Os dois métodos são quase idênticos; porém, as empresas, em termos de manutenção, adotam basicamente o CPM.

Método CPM

O CPM se utiliza de construções gráficas simples como flechas, círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:

a) o diagrama de flechas;

b) a atividade fantasma;

c) o nó ou evento.

Construção do diagrama CPM:

Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista das atividades, os tempos e a sequência lógica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo a sequência lógica e as relações de dependência. Abaixo de cada flecha, coloca-se tempo da operação e acima, a identificação da operação.

Exemplo:

Um torno apresenta defeitos na árvore e na bomba de lubrificação e é preciso corrigir tais defeitos.

O que fazer?

Primeiramente, listam-se as tarefas, dependências e tempos, numa sequência lógica:

A seguir constrói-se o diagrama:

O caminho crítico:

É um caminho percorrido através dos eventos (nós) cujo somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho critico obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.

No diagrama anterior há três caminhos de atividades levando o trabalho do evento 0 (zero) ao evento 5:

a) A — B — D — F, com duração de 11 horas;

b) A—C—E— F, com duração de 9 horas;

c) A — B — imaginária — E — F, com duração de 10 horas.

Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que condiciona a duração do projeto. E este o caminho critico. A importância de se identificar o caminho crítico fundamenta-se mios seguintes parâmetros:

a) permitir saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a conclusão do plano;

b) identificar as atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;

c) permitir priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto, antecipação da data final de término dos trabalhos, mio caso de ser necessária uma redução desta data final;

d) permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;

e) permitir o estabelecimento da última data do término da atividade,

Frequentemente, o caminho critico é tão maior que os demais, que basta acelerá-lo para acelerar todo o trabalho.

Tendo em vista o conceito do caminho crítico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior podem atrasar até duas horas sem comprometer a duração total.

Fonte: SAMPAIO, Adrian; TPM – Manutenção Produtiva Total

Bibliografia:

TPM/MPT – Manutenção Produtiva Total

Yosikazu Takahashi/ Takashi Osada – Ed.: IMAM-1993

Método Caminho Crítico (CPM)

Por Felipe Chagas

CPM (Critical Path Method) é uma técnica utilizada para identificar o caminho crítico de um projeto, através da determinação de datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade existente, sem considerar quaisquer limitações de recursos.

Os diferentes caminhos (paths) possíveis no diagrama de rede do projeto permitem com que uma atividade possua uma serie de datas possíveis de início e término (datas mais cedo e mais tarde de início e término).

Através destas datas, é possível determinar a folga livre e a folga total de uma atividade. A folga livre informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no início da atividade sucessora. Já a folga total informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no término do projeto.

Ao identificarmos o caminho que contém as atividades com folga total igual a zero ou ainda o caminho que contém a maior duração na soma das durações parciais das atividades, estaremos determinando assim, o caminho crítico do projeto.

As atividades que residem no caminho crítico são denominadas atividades críticas e são aquelas que necessitam ser mais bem gerenciadas sob o risco de comprometerem o prazo do projeto.


Fonte: Nosso Mundo GP

Como planejar e gerenciar o escopo do projeto

Por: Joel Solon Farias de Azevedo  |  Publicado em: 05/06/2012

Escopo bem definido e bem negociado é primordial para o sucesso de qualquer projeto, e tanto o PMBOK quanto o Prince2 dão grande atenção a esta área de conhecimento tão crítica em gestão de projetos.

Mas é fácil definir escopo de projeto? Não, não é, e todo mundo também concorda com isto, mas existem técnicas que, se bem aplicadas, contribuem e muito para melhorar o escopo e assim reduzir riscos e traumas posteriores decorrentes do não atendimento às necessidades e expectativas dos stakeholders.

1. Jamais negligencie a identificação de todas as partes interessadas no seu projeto logo no início, e faça reuniões, muitas reuniões, e converse muito mesmo, até que todas as expectativas estejam bem claras e alinhadas, principalmente em relação à aquelas que não serão atendidas pelo projeto;

2. Desenvolva um Business Case, faça ensaios, simulações e protótipos de forma a identificar os riscos inerentes ao escopo pretendido;

3. Faça análise custo/benefício e viabilidade econômico-financeira do projeto, e justifique inclusive o custo de não fazer o projeto e das perdas decorrentes ou ganhos desperdiçados em função desta decisão;

4. Aprove o escopo reunindo as partes interessadas e negociando seus limites em função das restrições inerentes ao projeto;

5. Utilize ferramentas gráficas para representação da EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Elas facilitam e muito o entendimento do escopo e são muito úteis à comunicação e à fase seguinte, de detalhamento do projeto:

o     a. WBS Chart Pro – aplicativo específico para esta finalidade, tem a grande vantagem de ser muito intuitivo e ainda totalmente integrado do MS Project, onde posteriormente serão planejados recursos, cronograma e orçamento do projeto;

o     b. MIndJet – aplicativo de mapa mental também integrado ao MS Project, muito visual e intuitivo. Tem versões em Android e Ipad;

o     c. Solução web, o WBSTool, em http://www.wbstool.com/. Além de não precisar instalar aplicativo é muito fácil de usar e exporta a EAP no formato XML, que pode ser importado para detalhar o projeto no MS Project.

6. Depois de pronta a EAP reúna novamente os stakeholders e verifique se estão contemplados todos os pacotes de trabalho necessários, se nada está faltando, e também se não tem algo sobrando, algo que tenha sido inserido por descuido e que não faz parte do escopo.

7. Garanta com que todos os pacotes de trabalho tenham descrição, requisitos de aceitação e responsabilidade definidos;

8. Aprove a EAP e colha as assinaturas de todos de forma a registrar o acordo negociado para fechamento do escopo. Lembre, formalidade neste momento nunca é demais, e a EAP serve principalmente pra mostrar o que vai ser feito e o que não vai ser feito, este o maior motivo de reclamações em projetos;

Depois disto leve o seu projeto para a sua ferramenta favorita de planejamento e detalhamento de projeto (a mais usada é o MS Project), e dê início aos demais processos da sua metodologia, dando ênfase à ordem que mais segurança lhe proporciona em função da maturidade da organização e da sua equipe.

Eu recomendo como mais segura esta ordem:

Integração > Escopo > Comunicação > Qualidade > Riscos > Pessoas > Outros recursos > Aquisições > Cronograma > Orçamento.

E por último: depois de aprovado o planejamento do projeto e iniciada a execução gerencie as interações das pessoas e o desempenho com ferramentas interativas de gestão de projetos, isto faz toda a diferença. Treino é treino e jogo é jogo, e durante o jogo é aquela gritaria, e no projeto é a mesma coisa, quanto mais eficaz a comunicação, mais resultados.

Fonte: Portal Qualidade Brasil