Como explorar melhor os resultados de sua Pesquisa de Satisfação de Clientes

Muitas empresas, seja por exigência de alguma normativa ou regulamentação, mantém a conhecida Pesquisa de Satisfação de Clientes; Mas o que fazer com seus resultados?

Os famosos índices obtidos com as respostas "Insatisfeito", "Satisfeito" e "Muito Satisfeito" podem contar mais do que estamos ouvindo em nossas rápidas análises.

É o que indica o Net Promoter Score (NPS), métrica criada para medir a satisfação e a lealdade dos clientes das empresas, independente da área de atuação.

Criada em Havard, em 2003 após lançamento de artigo pelo pesquisador de negócios Fred Heichheld e de livro que tornou-se best-seller “The Ultimate Question” (“A Pergunta Definitiva”), o NPS hoje é adotada por grandes empresas como a Apple, a Amazon e a Electrolux.

Baseado na pergunta fundamental: “Você nos recomendaria um amigo?”, este indicador e as ações provenientes de sua análise permite que uma empresa identifique clientes-parceiros, que ajudam a promover a imagem da empresa e a obter novos clientes.

 Seu cálculo é bastante simples:

(QTD. CLIENTES PROMOTORES - QTD. CLIENTES DETRATORES) / QTD. DE RESPOSTAS

*Quantidade de Repostas = Soma total de participantes, ou seja, (Detratores + Promotores + Neutros)

• 0 a 6: Detratores
• 7 e 8: Neutros
• 9 e 10: Promotores

Detratores: aqueles clientes que tiveram uma experiência extremamente negativa com a empresa;

Neutros: aqueles clientes que tiveram uma experiência mediana com a empresa e facilmente migrarão para o concorrente se as ofertas ou condições de compra forem melhores;

Promotores: aqueles clientes que tiveram uma experiência ótima com a empresa e se tornaram defensores da marca.

O número final de seu NPS poderá ser de -100% a 100%, e o que torna a pesquisa cada vez mais válida é a quantidade de respostas que você obtiver, pois quanto maior o universo respondido mais próximo você terá da qualidade de seu atendimento.

Logo após a coleta dos dados, é necessário que a empresa dê um feedback aos clientes pois ao responderem às pesquisas eles possuem uma alta expectativa em serem respondidos.

Segundo Fred Reichheld, especialista em fidelização de clientes, é possível transformar clientes em parceiros, originando bons lucros e gerando um crescimento verdadeiro e sustentado.

Referências: 

Wikipedia

Satmetrix

Fábio Carvalho possui vivência de dez anos implementando, coordenando e auditando Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental.

Como explorar melhor os resultados de sua Pesquisa de Satisfação de Clientes de Fábio Carvalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. 

Balanced Scorecard – BSC

Por 

STONNER

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, Gerente Setorial de Construção & Montagem da Infraestrutura da Refinaria Premium I. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

O empresário sempre teve, evidentemente, a preocupação em medir o desempenho de seu negócio. No entanto, os relatórios contábeis e financeiros revelam apenas um aspecto desta multi-facetada performance. O desenvolvimento do Balanced Scorecard permite verificar se a empresa realmente está agregando valor, de forma consistente com a sua estratégia, e permite a todos uma clara visualização da estratégia, como os diversos objetivos estão ligados.

BALANCED SCORECARD – ORIGEM

Kaplan e Norton – idealizadores do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard em 1998, e desde então inúmeras organizações tem utilizado esta ferramenta, que permite uma avaliação do desempenho, e permite traduzir a Estratégia da Empresa em Ação.

Ademais, a utilização do Balanced Scorecard permite toda a força de trabalho visualizar a Estratégia da Empresa, e identificar claramente como as atividades de cada membro da força de trabalho  impactam nos resultados da empresa.

Robert Kaplan é um Engenheiro Eletricista formado pelo MIT (Massachusstes Institute of Technology), com PhD da Cornwell University, e é atualmente professor em Harvard, além de autor de inúmeros livros.

David Norton é também um Engenheiro Eletricista, formado pelo Worcester Polytechnique Institute, é mestre em pesquisa operacional pelo Florida Institute of Technology, e é doutor em Administração pela Harvard Business School, onde é atualmente professor.

A utilização da técnica do Balanced Scorecard permite:

1)      traduzir a estratégia em  termos operacionais

2)      alinhar a organização com a estratégia

3)      fazer da estratégia o cotidiano da empresa

4)      transformar a estratégia em um processo contínuo

5)      criar mudanças a partir da liderança

Há uma história antiga, a qual provavelmente a maioria conhece, mas que vale a pena repetir:

Dois pedreiros trabalhavam e uma Obra, e lhes foi perguntado o que faziam. O primeiro respondeu, secamente: “Não vê? Estou levantando uma parede!”, enquanto o segundo respondeu entusiasmado: “Estou construindo uma Catedral!”. Evidentemente, a qualidade do trabalho, a produtividade e a satisfação do segundo empregado são muito maiores do que do primeiro.

A utilização do Balanced Scorecard permite visualizar como as diferentes perspectivas da empresa estão concatenadas, e possibilita a criação de metas de performance, e indicadores para checar o atingimento efetivo destas metas.

BALANCED SCORECARD – AS PERSPECTIVAS

Toda empresa almeja o lucro. Então, evidentemente a Perspectiva Financeira, aquela em que se mensura os resultados tangíveis da Estratégia Corporativa em termos financeiros, é o resultado final que interessa ao empreendedor. Na realidade, existem algumas organizações, notadamente de cunho social ou assistencial, nas quais não se almeja o lucro. No entanto, o propósito continua válido, desde que se considere algo como “Lucro Social”, ou seja, o atingimento de determinada proposta que caracterize a Missão desta Organização.

O resultado financeiro é decorrente dos clientes. Portanto, o que dá suporte imediato à Perspectiva Financeira é a Perspectiva do Cliente, que mede a criação de valor para o cliente. É importante ter em mente de que para o Cliente o que importa não é necessariamente o Preço, a Qualidade, e sim o Valor. Em determinadas circunstâncias, o Valor pode ser representado por algo de alto preço, mas que dê status, conforto ou satisfação para o cliente, por exemplo, um relógio de luxo, um Rolex, um Hublot. Em outros momentos, o Valor pode ser a praticidade, o baixo preço, a qualidade do produto…

Não importa o que seja entregue ao Cliente, seja um Produto ou Serviço, será fruto dos processos internos da Empresa: materiais e mão de obra utilizados, processo de fabricação, design, cumprimento de prazos, material ou serviço conforme especificado…consequentemente, o que suporta a perspectiva do Cliente é a Perspectiva dos Processos Internos.

Quaisquer que sejam os processos internos, eles são desenvolvidos por pessoas. Ainda que o produto seja fruto de um processo altamente mecanizado e automatizado, os equipamentos que geram o produto são construídos por pessoas, os processos são idealizados por pessoas, portanto na base desta pirâmide está a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, a qual irá permitir que as pessoas possam sempre melhorar os processos internos.

As Perspectivas que compõem o Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD – OS OBJETIVOS EM CADA PERSPECTIVA

Em cada nível de perspectiva devem ser criados osObjetivos Estratégicos. O nome Balanced Scorecard vem do fato de que os Objetivos devem ser balanceados, ou seja, de Curto e de Longo Prazo. Uma outra razão para o adjetivo “Balanced” é que os indicadores utilizados para medirem o desempenho (isto será objeto de um artigo específico) devem estar balanceados entre Lag Indicators (indicadores de desempenho), os quais medem os resultados passados, e Lead Indicators (indicadores de tendência), os quais projetam o futuro.

Os Objetivos Estratégicos devem ser ligados entre si, na medida em que possuírem relação de causa-efeito.

Tipicamente, os Objetivos Estratégicos devem ser elaborados Top-Down, ou seja, da Perspectiva Financeira, para a Perspectiva do Cliente, para a Perspectiva dos Processos Internos, para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

A elaboração do Balanced Scorecard, e a construção do Mapa Estratégico, o qual permite visualizar como os Objetivos estão ligados, deve envolver toda a estrutura da Corporação, o que irá difundir entre toda a força de trabalho a Estratégia da empresa.

BALANCED SCORECARD – O MAPA ESTRATÉGICO

Há diversas formas de exibir o Mapa estratégico. O importante é que ele seja claro ao evidenciar as Perspectivas, os Objetivos Estratégicos e como eles estão ligados, os Indicadores a serem utilizados para aferição, e as Metas para cada indicador.

Esquema do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard

Um exemplo de Mapa estratégico associado a um Balanced Scorecard

Publicado originalmente em: Blogtek
Acessado em: 15/09/2013 - 21:00, Horário de Brasília

Como devem ser os indicadores gerenciais

O gerenciamento com indicadores é uma ferramenta simples e de elevada eficácia para ganhar produtividade. Os programas de qualidade disseminaram o uso de indicadores, mas, em muitos casos, isto se converteu apenas em burocracia e mais trabalho, sem gerar os resultados desejados. Criou-se, em nossas empresas, a ideia de que Qualidade é algo a mais a se fazer, além de produzir. O uso correto de indicadores também é fundamental para a adoção de técnicas mais avançadas de gestão.

Para que haja o gerenciamento de um negócio ou um processo produtivo há a necessidade de medir, de alguma forma, os efeitos das ações tomadas. Isto permite reforçar o que está dando resultados positivos e descartar o que não contribui para os resultados desejados. Para estas medições são usados indicadores ou métricas. Assim, indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos.

Os indicadores, para se tornarem eficazes como ferramenta de gestão, devem ser:

Relevantes:

Medir aquilo que realmente é importante para a qualidade desejada do produto ou para a economia na produção.

Simples:

Tanto para coletar os dados quanto para entender.

Abrangentes:

Dando informações sobre uma parte significativa do processo que se deseja medir.

Comparáveis:

Facilitando a comparação com dados históricos e com os de outras empresas.

Baratos:

Para que os benefícios da medição sejam seguramente superiores ao seu custo.

Quanto mais informações existem, mais fácil é o caminho para o sucesso.

Esse é o papel dos indicadores:

• Medir os resultados (desempenho) de um determinado processo.
• Servir como base para uma decisão (só se deve apurar indicadores se eles servirem para a tomada de decisão num processo organizacional. Os dados mudam constantemente porque os processos estão constantemente em evolução.
• Trazer mudanças na cultura organizacional (quebra de paradigmas) e dando condições ao gerente para mudar com base em dados, saber o que está acontecendo analisando em cima do que foi medido.
• Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente.
• É preciso medir aquilo que realmente é relevante para a organização.

Fonte:  A importância dos indicadores gerenciais. http://www.e7consultoria.com/Brand/artigos/a-importancia-dos-indicadores-gerenciais

Publicado originalmente em: Blog Qualidade Simples

Acessado em: 08/06/2013 - 23:00, Horário de Brasília

Resultados e efetividade dos processos. Mas o que vem a ser isso? Como avaliar? Qual será o impacto disso na empresa?

Um tema importante que deve ser abordado na nova ISO 9001:2015 é o que versa sobre resultados e efetividade dos processos. Mas o que vem a ser isso? Como avaliar? Qual será o impacto disso na empresa?

Para responder essas questões, primeiro precisamos recordar conceitos como eficácia e eficiência. São eles que nos levam ao patamar de efetividade dos processos. A ISO 9000:2000 diz o seguinte:

3.2.14
Eficácia: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

3.2.15
Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

Para entender esses conceitos, se precisar veja um exemplo aqui.

O grau de efetividade dos processos eu defino como a soma de eficácia e eficiência. A efetividade deve ser contínua e se possível ampliada, proporcionando um grau elevado de estabilidade ao processo avaliado.

Todos nós sabemos que uma empresa existe para ter lucro, certo? – E para isso, é necessário que busque maior eficácia e eficiência em todos os seus processos. Sem algum tipo de controle sobre eles fica impossível saber se estão ou não atingindo da melhor forma seus objetivos.

É aí que entra a questão dos indicadores, gente. Somente através de (bons) indicadores é que podemos avaliar a efetividade de nossos processos! Se esse tema realmente for adotado pela ISO 9001:2015 as empresas certificadas serão direcionadas a uma melhoria de gestão, não apenas da Qualidade, mas da organização como um todo!

Com bons indicadores sobre os processos chave, a empresa sai do amadorismo administrativo e cresce de forma saudável e segura. Mas não podemos esquecer que ter indicadores não basta: é preciso gerenciar esses indicadores, discutir seus resultados e tomar ações quando necessário! Vejo muitos indicadores por aí que deixam claro que não são gerenciados. Eles mostram ao menos um desses “pecados”:

- Nunca atingem a meta e não existe evidência de tratamento das causas;
- Possuem metas medíocres ou obviamente irreais;
- Estão sempre desatualizados;
- Medem o que não interessa de fato;
- São de difícil interpretação;
- Possuem intervalos de medição muito longos.

Ter um sistema de indicadores efetivos envolve toda a organização. Engana-se quem pensa que apenas a Qualidade deve ser responsável pelos indicadores! Todo o corpo de gerentes deve participar e a Direção deve cobrar uma posição periódica deles, incluindo ações necessárias. A Direção também precisa entender como são feitos, o que medem e se isso está alinhado com a estratégia da organização.

Percebem que, mesmo que a ISO não adote esse tema como requisito, seria muito bom para sua organização que o considere seriamente? Ter um Sistema de Medição de Desempenho pode ser ótimo, e em breve vou explicar como desenvolver um, aguardem!

Fonte: Qualiblog

Indicador x Análise

Por: João Paulo de S. Silva  |  Publicado em: 22/06/2012

Sempre costumo relacionar os conteúdos que ministro em cursos com o sentido mais filosófico da coisa, se é que assim posso denominá-lo. Acredito profundamente que todo tratado dentro das organizações possuem esse cunho e que seu entendimento deve ser amplamente difundido e conhecido.

É através deles que as boas práticas surgem, assim acredito que devam se fundamentar os planos.

Um dos assuntos que tenho tratado recentemente é indicadores. Mas antes de entrar propriamente dito sobre isso vale esse investimento de tempo, considerado por muitos como desnecessário, para explanar que premissas norteiam esse tema.

Um indicador nada mais é que um demonstrativo quantitativo ou gráfico ou ambos, que indica, e nada mais que isso,o status real de um processo. O número de entregas feitas, a quantidade produzida, a quantidade de atendimentos e inúmeros outros por si só são o que são e nada mais. São números.

A contextualização destes é que imprime sua importância. Eles são a base, o alicerce e é através dele que a todo se forma. É lógico deduzir então, que seus fundamentos sejam bem trabalhados.

Que eles realmente sejam precisos e com uma boa margem de acerto para garantir uma boa margem de segurança. No dia adia, é a coleta, o que e como se levantam os dados, seu resguardo e onde e como se compila a coleta, que garantem esses dois aspectos citados. Já o índice é uma comparação, uma avaliação de um quesito por outro. Ele elenca uma conclusão mais rápida do contexto.

É o número de entregas no prazo em relação as totais realizadas, é a quantidade de unidades produzidas em relação a meta de produção, a quantidade de atendimentos em relação a capacidade instalada, e inúmeros outros.

Ele permite uma percepção (aqui no sentido de compreensão) mais profunda do contexto. Quando percebemos um indicador ou um índice o fazemos principalmente de forma visual, mas não só esse sentido nos é estimulado, algumas vezes também o tato, em relatórios e relatórios. Esse processo é tão natural e intrínseco que nem nos damos conta quando ocorre.

Talvez por isso negligenciemos os cuidados com uma boa apresentação. O mais importante é a informação, sempre. Mas, cabe a nós escolhermos se queremos recebê-la num papel de jornal rascunhado ou em um off set impresso a laser. Besteira! Indagariam alguns.

Respondo que não. É cuidado. Não é perfumaria. É clareza e transparência. É eliminação de dúvidas e confiança. Em ambos, as informações devem ficar o mais claro possível. O que é, o como é, o que representa, o que fomenta e quem responde são um mínimo que precisam ficar claros nessa apresentação.

E ainda acrescento o histórico e a identificação das tendências como fundamentais. Colocar cada coisa num lugar específico, com cores coerentes e letras e números legíveis não é perfumaria. É clareza.  Metas destacadas, ganhos ressaltados, perdas identificadas, histórico de acompanhamento não são besteiras.

É transparência. As fórmulas usadas, o banco de dados de origem e uma matriz de influência que o contextualize não são firulas, são a prática de conceitos.

O uso de ambos deve ser difundido para todos, eles são a forma de divulgar mais facilmente junto a força de trabalho em todos os níveis hierárquicos, como eles próprios contribuem para o desempenho organizacional. E devem assim, ser criados intimamente atrelados aos objetivos da empresa.

Se onde você trabalha ou lidera, essas premissas são negligenciadas, um importante passo rumo a excelência está deixando de ser dado.

Fonte: Portal Qualidade Brasil

Indicadores de Desempenho Problemáticos Para Gestão

Por Zafenate Desidério

O indicador de desempenho é uma das ferramentas mais prática e eficiente para o controle de resultados relacionado às metas da organização, e você tendo esta ferramenta em mãos, poderá auxiliar de maneira mais objetiva a melhorar a performance dos resultados, porém atente-se a diversas dicas ao qual segue no decorrer deste artigo, com o objetivo de auxiliar no desempenho de seus indicadores de desempenho.

Indicador fantasma

Não adianta inserir dados inexistentes em seus indicadores, principalmente em épocas de auditoria, pois este indicador estará camuflando problemas e ao mesmo tempo, você pode ser pego, pois normalmente os indicadores devem estar relacionado em alguma base de dados e ou até mesmo por consequência, você acabará entregando de bandeja uma falta de sincronismo no comportamento deste indicador.

Indicador sem meta

Não adianta você controlar um indicador apenas por sua base de dados lançados, ou seja, seus indicadores devem ter definições, e estas devem ser tratadas com o intuito de buscar uma melhoria em seu desempenho, penso que o indicador sem meta possa ser utilizado para comparativo de meses ou critérios, mas como indicador de rastreabilidade de desempenho já não terá o mesmo resultado, pois não temos como medir sua eficência.

Indicador desatualizado

O indicador sem atualização é a mesma coisa que um vara de pescar sem anzol, e neste ponto devemos ser organizados na coleta de dados e na inclussão destas informações, por isso, planejar seus indicadores com procedimento de coleta é o caminho certo, manter o mesmo atualizadoconforme os prazos definidos no projeto que esta sendo mensurado.

Indicador serrote

O indicador serrote ao meu ver é o pior, pois este indicador não apresenta estabilidade no seus resultados, o mesmo apresenta um sobe e desce a cada período, e um dos motivos é a falta de envolvimento em ações corretivas que de fato sejam eficazes. Portanto ao iniciar uma ação, verifique se a mesma é a adequada para tal comportamento e se a mesma foi efetiva na solução do problema, garantindo o melhor desempenho.

Indicador Al Capone

Este indicador além de ser uma ferramenta sem grandes resultados, acaba desmotivando os envolvidos na busca por melhorias dos resultados, nele acabam inserindo informações tais como “É OBRIGADO ATINGIR ESTA META A QUALQUER CUSTO” ou até mesmo “NÃO ADIANTA OLHAR, TEM QUE ALCANÇAR” e por incrível que apareça este indicador existe, o correto é envolver a equipe nas ações e conscientizar sobre os resultados.

Indicador Publicitário

O indicador publicitário é um dos mais famosos, nele a pessoa que desenvolveu acabam colocando seu nome em destaque, até ai tudo bem, mas em alguns casos, o nome fica em Arial e no tamanho de fonte 36, não faça uso desta ferramenta como publicidade pessoal pois a mesma é o resultado de um trabalho em grupo.

Indicador chorão

O indicador chorão vem sempre acompanhado de uma mensagem “POR FAVOR CAROS COLEGAS, AJUDE-NOS A ALCANÇAR ESTA META”, lembre-se que o trabalho em grupo deve ser por igual definido em equipe, então envolva ao invés de implorar, pois o projeto de um indicador baseado em metas deve estar claro para todos antes de realizar sua avaliação.

Indicador Fashion

Não exagere nas marcações e ou até mesmo nas cores de seus indicadores, tome cuidado, pois a acuidade visual de cada pessoa deve ser considerada, utilize cores padrões e apresente apenas os objetivos desta ferramenta, não faça de um indicador um modelo de roupa fashion e sim torne o mesmo uma ferramenta de gestão.

Indicador Ausente

O indicador ausente é aquele onde você não consegue encontrar a informação, ou até mesmo traduzir suas informações, atente-se que o indicador deve ser de fácil entendimento para todos, pois pior que um indicador confuso é um inexistente, portanto seu layout deve estar claro para todos assim como metas, resultados e observações.

Indicador Pimenta malagueta

O indicador malagueta é aquele que quando colocado no mural, o pessoal visualiza de longe, pois os resultados acabam ardendo aos olhos de quem olha, é claro que resultados negativos são sempre mal aceitos, mas na busca pelo melhor resultado, devemos esta comprometidos.

Por fim, é isso, devemos encarar os indicadores como ferramentas gráficas para Gestão com objetivo de melhorar os resultados na busca de uma melhor competitividade desta organização.

Pense que cada indicador tem uma função ser alcançada, e cada função deve ser explicada de forma a que todos possam interpretar suas metas e saber avaliar suas ações e resultados.

Desenvolver indicadores de desempenho requer uma análise antecipada sobre sua meta e sua real função.

Fonte: Portal Qualidade Brasil

Indicadores de Desempenho – Desafios da Escolha e do Uso

BY RONALDO COSTA  – 12 DE JUNHO DE 2012

Ronaldo de Fávero nos oferece este excelente artigo sobre Indicadores, tema de grande importância para quem atua em Gestão de Qualidade e também em outras áreas da gestão de empresas. Além do artigo, nos presenteia também com uma tabela com 145 sugestões de indicadores, compilados ao longo de quase 20 anos de consultoria e da colaboração dos usuários do LinkedIn.

Em suas palavras:

“Em mais de 50 projetos que participei, até agora, pude observar a dificuldade de empresas, empresários e executivos em definir métricas adequadas para monitoramento e gestão dos seus negócios.

Esta tabela, com certeza, é dinâmica e pode ser melhorada, e muito.

Caso tenha sugestões de alteração da mesma, incluindo novos indicadores, forma de cálculo, dentre outros aspectos, ficarei muito grato em receber o seu retorno.”

Por Ronaldo de Fávero

Escolha

Da mesma forma que no cotidiano das pessoas as medições estão presentes (velocidade dos veículos, pressão arterial, peso das mercadorias), as métricas também estão presentes na vida das empresas e são importantes para a saúde das mesmas.

A escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um assunto bastante desafiador na quase totalidade das empresas .

Perguntas que exigem respostas : o que medir, por que medir, quem, quando, como ?

As normas ISO 9001, 14001, 18001 e as especificações técnicas ISO/TS 16949 e ISO/TS 29001 dão bastante ênfase na abordagem por processos e ou nas atividades que precisam ser monitoradas.

As modernas normas de gestão também estabelecem que as organizações devam ser consideradas como um conjunto de processos, como por exemplo, vender, fabricar, gerir recursos humanos, comprar, dentre outros.

As políticas da qualidade ou de gestão integrada normalmente são desdobradas em indicadores, que também são correlacionados com as principais partes interessadas destas políticas: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade, governo e com assuntos como melhoria contínua, prevenção da poluição e de acidentes, dentre outros.

Existem indicadores para medir a eficiência e a eficácia.

indicadores de eficiência : relacionam um resultado a um recurso. Exemplo : faturamento/hora paga.

indicadores de eficácia : relacionam um resultado obtido com um resultado esperado. Exemplo : entregas no prazo/entregas feitas.

Uma boa estratégia é escolher um ou dois indicadores de cada tipo para cada processo (ou parte interessada ou assunto).

Para despertar o interesse do leitor quanto a algumas possibilidades de indicadores, é apresentada a tabela 1, que inicialmente foi criada e divulgada através do LinkedIn, e que tem recebido preciosa colaboração dos usuários . Veja a evolução :

1) primeira edição (janeiro/2012) nasceu com 55 exemplos;

2) segunda edição (fevereiro/2012) passou para 86 exemplos;

3) na  edição de março contava com 101 indicadores;

4) a edição de junho/2012 já conta com 145 indicadores.

Tabela 1

Mais de 500 pessoas solicitaram cópia da tabela, em menos de 15 dias, demonstrando o interesse e a preocupação com o assunto. No final do artigo há um link para baixar a tabela completa em formato pdf.

Cálculo

O cálculo dos indicadores é facilitado pela informática . Com os modernos sistemas ERP, a obtenção de indicadores prontos ou dos elementos necessários para o cálculo dos mesmos estão disponíveis ou são de fácil obtenção.

Outra opção é o uso de planilhas eletrônicas de cálculo, que é muito frequente, principalmente, em função da facilidade em se “traçar” a linha da tendência, utilizada na análise.

Uma atenção especial deve ser dada à validação das fórmulas utilizadas. Um método bastante simples e eficaz é lançar dados com resultados esperados/conhecidos e comparar com os obtidos através da planilha.

Deve-se, também, selecionar com cuidado a faixa de dados a ser considerada para o cálculo e para a representação gráfica. É muito comum se utilizar um período não adequado, comprometendo, assim, a análise.

Definição de metas

Normalmente, as empresas definem metas à partir de :

- percentual de melhoria em relação ao resultado histórico

- comparação com desempenho de outras Unidades de um mesmo grupo de empresas

- comparação com a concorrência (quando disponível)

- comparação com benchmarks

Metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimulam as pessoas. Daí a grande preocupação de se acertar na definição das mesmas.

Uso (análise)

Tão importante quanto a escolha dos indicadores, é o uso dos mesmos, em análises periódicas.

Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma análise dos seus indicadores, com as conseqüentes tomadas de ações de correção, corretivas, preventivas, de melhoria, com atualização de planos, como necessário.

Mas, o que analisar ?

Deve-se comparar :

a) a linha de tendência com o objetivo.

Exemplo : diminuir o absenteísmo. Se uma representação gráfica mostrar uma linha de tendência descendente, então a tendência é “boa”.

b) o resultado do mês com a meta.

Exemplo : meta de 1% até dezembro . É interessante saber se o resultado de um determinado mês está dentro da meta.

Quando se trata de um valor limite, utiliza-se, com freqüência, o termo “teto” ao invés de meta.

c) o resultado médio do período (exemplo, 12 últimos meses) com a meta. Se o prazo terminasse agora, qual seria o resultado ? Teríamos alcançado a meta ?

Sempre que o resultado não for bom em qualquer uma das comparações citadas, deve-se tomar alguma providência (exemplos, alocar recursos, redefinir responsabilidades e ações, dentre outros) ou deve-se ter uma justificativa muito consistente para aguardar mais um ou mais pontos para análise e possíveis ações. Isto deve ser documentado de alguma forma.

Quando a meta for atingida, pode-se redefinir a mesma, com desafios maiores, mas levando-se em consideração limitações econômicas, técnicas, etc..

O importante é ter em mente que toda vez que for definida ou revisada uma meta (alvo) deve-se definir o plano (ações, prazos, responsáveis, recursos) para atingi-la.

Em algumas situações, assumimos que o objetivo é o de otimizar, não o de diminuir ou o de aumentar. Exemplo : (propostas convertidas em pedidos/propostas com desfecho conhecido)*100 .

Caso a empresa esteja conquistando quase 100% das propostas, pode ser um indício de que alguma coisa não esteja correta (os preços estão defasados ? os descontos estão muito agressivos ? as margens estão sendo sacrificadas ? ). Por outro lado, a conquista de um número muito pequeno de negócios pode revelar o oposto. Neste caso, preferimos considerar que deva existir um equilíbrio, um resultado ótimo, sendo então adequado, o objetivo de otimizar.

O uso de formulários estruturados é muito interessante para se lembrar de analisar todos os indicadores e de definir ações em função dos resultados.

Comparação ao longo do tempo

Os indicadores relativos são mais adequados do que os absolutos para se comparar o desempenho em momentos diferentes. Exemplo, número de acidentes a cada 1.000.000 de horas trabalhadas é mais representativo do que o número absoluto de acidentes, para uma comparação ao longo do tempo. Por este motivo, utiliza-se indicadores cuja unidade é %, PPM (partes por milhão), etc..

Vale lembrar que não é necessário esperar dois ou mais meses iniciais do ano para se ter uma tendência . É possível (e recomendável) trabalhar com 12 pontos móveis. É muito comum tentar se justificar a não análise e tomada de ação em função do início de cada ano. Com os pontos móveis, não existe este problema.

Para permitir uma análise do desempenho ao longo do tempo, uma empresa do ramo automobilístico envia, mensalmente, aos fornecedores índices de qualidade e de entrega no prazo :

*do último mês;

*do acumulado do ano;

*dos últimos 12 meses;

*do ano anterior.

Divulgação

Pode-se disponibilizar grupos de indicadores para os níveis :

- de Alta Gerência;

- de Média Gerência e

- Colaboradores em geral .

Um recurso utilizado para disponibilizar um resultado, com a preservação de certos detalhes importantes, é a de representar a variação em relação a uma base definida. Por exemplo, assume-se como base 100% o resultado de um determinado mês e divulga-se a variação percentual em relação aquele mês.

A gestão à vista é comumente utilizada para divulgação de resultados, na forma gráfica. Porém, os conceitos de média e de tendência podem não ser amplamente conhecidos pelos colaboradores . Por isto, é recomendável uma representação com “carinhas” e ou cores (para a tendência, para o resultado do mês e para a média) :

verde ou – ok/não requer ação/ aplicável ação preventiva/de melhoria

amarela ou – requer atenção/aplicável ação preventiva

vermelha ou – requer ações de correção/corretiva

É necessário treinamento de 100% dos colaboradores na interpretação destas informações.

Feedback e envolvimento

Os colaboradores se interessam mais pelo acompanhamento da evolução dos indicadores, quando os mesmos podem impactar na remuneração variável ou na participação dos resultados.

Uma empresa de São Paulo incluiu no programa de resultados :

02 indicadores de desempenho individuais;

02 indicadores de desempenho setoriais e

01 indicador geral. Com isto, ela despertou um maior interesse dos colaboradores, incluindo a realização de uma análise conjunta mensal, com toda a transparência e credibilidade necessárias.

Auditoria

Auditar periodicamente todas as fases abordadas é muito interessante, para se assegurar que o sistema de gestão está funcionando como planejado nas questões relacionadas aos indicadores de desempenho.

Conclusão

O trabalho de implementação e de manutenção desta sistemática é, sempre, recompensado. A persistência é necessária para que os resultados sejam obtidos. Não há melhoria sem medição, ou ao menos, ela não é demonstrável.

Artigo publicado no site RHevista RH – 29 de fevereiro de 2012

Fonte: Qualiblog







Clique aqui para baixar a tabela completa com 145 modelos de indicadores em formato pdf