Às vezes o problema está na solução

Solução, solução, solução... este é o pedido mais frequente em todas as organizações. E você, tem dado soluções? E se as soluções fossem exatamente as geradoras de mais problemas, o que você faria?

Paradoxalmente, a formulação de soluções pode gerar a maior dor de cabeça e geradora de problemas nas empresas. Mas como pode a solução gerar problemas? Simples, permita-me explicar.

Acontece que dar soluções aos problemas existentes não é e nunca será a “melhor solução”. É fato que o objetivo primordial de uma empresa é a prevenção dos problemas, ou seja, a melhor solução é não ter que dar solução.  

Agora imagine que não se preveniu dos problemas e eles apareceram, logo, você precisa de solução. Oferecer solução aos problemas é algo tão fácil, mas tão fácil, que todos querem dar conselhos, sugestões, recomendações, ideias, entretanto, às vezes, as soluções prescritas são o maior problema.

Pense numa empresa que serve refeições rápidas e com “Buffet” livre, porém, notam que o desperdício de comida está altíssimo, aumentando assim os custos. Mesmo com ótimas vendas a empresa nota que o lucro está indo para a lata do lixo!

Com isso, o dono pede que alguma solução seja dada para reduzir o desperdício ou até mesmo eliminá-lo, sugerindo aumento significativo de salário para quem conseguir solucionar o problema.

Na manhã seguinte, o supervisor traz a solução: “devemos preparar a carne, que é o produto com maior desperdício, na hora em que o cliente terminar de compor seu prato, assim não teremos desperdício”.

Todos, inclusive o dono, aplaudiram o supervisor. Nos meses seguintes, o desperdício de fato diminuiu drasticamente, pois como a carne não era preparada antes, sobrava só o que o cliente deixava no prato, mas, já havia pagado.

Todavia, percebem que as vendas reduziram bem mais que o desperdício. Por quê? Não foi uma solução magnífica? A perda não foi reduzida como se queria? Sim, tudo isso aconteceu.

Agora, num ambiente onde o diferencial era a agilidade ao servir refeições, imagine o que aconteceu com a solução dada pelo supervisor? Filas e mais filas para aguardar a carne ficar pronta, atrasando todo o processo. Logo, o fluxo de clientes que havia no restaurante reduziu em mais de 50% (caso real).

Exemplos como o descrito existem aos montes.

 

Daria para escrever um livro sobre “soluções que geraram grandes problemas”, como médicos que prescrevem medicamentos par dor de cabeça, a qual realmente para, porém, o medicamento ataca o estômago do paciente, ou do pedreiro que para solucionar o problema de uma goteira bem em cima do sofá da cliente, tira a telha quebrada, deixa a casa descoberta, vai comprar uma telha nova, enquanto cai um temporal e estraga não só o sofá, mas, o carpe da sala também.

Não basta criar soluções, elas precisam ser as melhores, aquelas que terão o menor impacto negativo ou, é claro, preferencialmente aquelas que gerem resultados positivos.

Portanto, cuidado com as soluções que oferece. Ela pode se tornar o maior problema!

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

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 Paulo Sérgio Buhrer  /  Site do autor /  Qualidade Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U





Publicado originalmente em: Portal Qualidade Brasil
Acessado em 01/04/2013; 11:25 - Horário de Brasília.

Roteiro para Melhoria - Juran

Muitos roteiros foram desenvolvidos ao longo dos anos para se trabalhar com melhorias de processos e produtos. Neste artigo listaremos os mais importantes e que foram selecionados pelo livro “Modelo de Melhoria”, o qual foi traduzido pela equipe EDTI:

• Sequência universal de Juran para a melhoria da qualidade;
• Seis Sigma DMAIC;
• Seis Sigma DFSS;
• Modelo de sete passos para resolver problemas;
• FOCUS – PDCA;
• Modelo 8D;
• QC Story;
• Pensamento Lean.

O roteiro escolhido para este artigo foi desenvolvido por Joseph Juran, um dos gurus da qualidade.

 

 

 

 

 

 

 

Com base nos seus anos de experiência em projetos de melhoria, Juran observou que a melhoria em uma variedade de contextos e ambientes foi realizada seguindo uma “sequência universal de passos”:

1. Identifique um problema – algo de errado com um produto, serviço ou processo que tem um impacto sobre o desempenho da organização.
2. Crie um projeto de melhoria.
3. Meça e analise o processo corrente para ganhar conhecimento sobre o desempenho atual (base de referência).
4. Analise os sintomas.
5. Gere teorias sobre as causas dos sintomas.
6. Teste as teorias.
7. Estabeleça as causa.
8. Desenvolva soluções.
9. Teste e comprove as soluções em operações.
10. Lide com resistência a mudanças.
11. Estabeleça controles para manter os ganhos.

Essa sequência universal, que é base para muitos outros roteiros de melhoria, coloca ênfase na compreensão de como o atual processo ou produto funciona e identifica as causas do problema antes de começar a pensar em soluções.

Esse e outros roteiros de melhoria são tratados nos cursos de Green Belt e Black Belt ministrados pela equipe EDTI.

 

 

 

Publicado originalmente em: EDTI

Acessado em 22/02/2013; 20:45 - Horário de Brasília

 

 

 

Quality Tools to Discover Solutions: Nine Windows

By Michael Cardus

Psychological inertia, or a lack of disposition for change, echoes in phrases like these:

·         "That is how we have always done it."

·         "We tried that 10 years ago and it didn’t work."

·         "I am not paid to improve things, just to push this button."

·         "That will never work here."

When it comes to defeating psychological inertia, one of my favorite thought exercises comes from Genrich Altshuller, the creator of TRIZ, the theory of inventive problem solving. Describing a scenario in which a frying pan is attached to a dog’s tail, causing noise when the dog runs, he asks, "At what speed must the dog run to not hear the noise from the frying pan?" (1)

The more experience you have with being stuck in a mindset, the more you reinforce your own psychological inertia. You start to believe that solutions can’t be found and improvements can’t be made. Once your thinking freezes in place, the productive friction that can spark innovation and improvement ceases.

Often used in TRIZ, the nine windows tool can help you explore solutions to a problem in a context of past, present, and future. Exploring the solution as a system with time-space dimensions is vital in breaking psychological inertia.

How Nine Windows Breaks Inertia and Drives Solutions

In a 1998 article for The Triz Journal, James Kowalick offers a formal definition of psychological inertia:

The psychological meaning of the word "inertia" implies an indisposition to change — a certain "stuckness" due to human programming. It represents the inevitability of behaving in a certain way — the way that has been indelibly inscribed somewhere in the brain. It also represents the impossibility — as long as a person is guided by his habits — of ever behaving in a better way. (2)

Gordon Cameron identifies eight ”routine causes of psychological inertia”:

1.     Having a fixed vision (model) of the solution or the root cause.

2.     False assumptions (trusting the data).

3.     Specific terminology in a language that is a strong carrier of psychological inertia.

4.     Experience, expertise, and reliance upon previous results.

5.     Limited knowledge, hidden resources or mechanisms.

6.     Inflexibility (model worship), trying to prove a specific theory, stubbornness.

7.     Reusing the same strategy.

8.     Rushing to a solution, incomplete thinking. (3)

Each of the above causes can be ameliorated using the nine windows. This tool prompts you to explore a problem in the past and possible future at both the super-system and sub-system levels, instead of thinking about the problem only in terms of the present and at the system level. As you extend your thinking about the problem to view it in new and different contexts that are systemic and time-oriented, your capability to break free of psychological inertia and find solutions increases.

To use nine windows, write the problem and the current system for solutions in the center of a 3 x 3 matrix, as shown in figure 1.

Figure 1 – Nine windows matrix

Next, explore the problem at each of the three levels:

·         Super-system: External environment and components that the problem or system interacts or may interact with.

·         System: The problem or system that was created.

·         Sub-system: A component or parts of the problem or system.

Once you have explored the problem and the system in the present, move on to the past and the future. Explore all nine windows by asking:

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in advance to fix or avoid the problem or improve the system?

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in the future to fix or avoid the problem or improve the system?

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in the present to fix or avoid the problem or improve the system?

Example

Nine windows can be a valuable planning tool for human systems issues like team building, personal development, and leadership. The example in Figure 2 demonstrates the use of nine windows in planning for safety improvement.

The item or activity being planned goes in the center box (system level). The past and the future are planning goals. Review each window on timescales best for achieving future solutions and ideal outcomes to make sure that the system, super-system, and sub-system will develop to achieve the expected results.

Figure 2 – Plan for safety improvement

	Past	Present	Future
Super-System	Corporation where safety not a priority	Corporation where message that safety is a priority has not gotten through	Corporation where safety is a priority
System	Employees take occasional risks to get the job done	Ladder slipped and employee was injured in fall	Injury rate will be unacceptable
Sub-System	Management has criticized workers who stop production in the face of danger	Workers remember the incidents, in spite of management’s assertion that safety is paramount	Management has provided positive recognition for stopping production in the face of danger

This example uses multiple time lines, but you can choose the time line you want, selecting a specific date or leaving the dates open in the past and future. Once the nine windows plan is developed, the team can then plan and explore solutions to improve safety performance.

For example, the team should consider how to develop a culture where safety is a priority in action and language so employees know that it is a fundamental component of their work. One possibility is to create systems and real-time procedures to catch safety problems before they occur on the plant floor or at the work site. Another idea might be to develop training so that management includes safety in the evaluation of effectiveness and to develop the proper metrics for positive recognition for stopping unsafe production activities.

If safety problems continue, the team can begin to implement future solutions within the sub-system, system, and super-system to change or influence how the past, present, and future processes are utilized.

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in advance to fix the problem or improve the system?

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in the future to fix the problem or improve the system?

·         Can we do something at the sub-system, system, or super-system level in the present to fix the problem or improve the system?

Try nine windows. It takes a little practice, but you will find it valuable in exploring solutions for your organization, your team, and yourself.

References

1.     Altshuller, Genrich. Innovation Algorithm: TRIZ, systematic innovation and technical creativity.Worcester, MA:Technical Innovation Center, Inc., 1999, 122.

2.     Kowalick, James. "Psychological Inertia.” The TRIZ Journal, August 1998, http://www.triz-journal.com/archives/1998/08/c/index.htm.

3.     Cameron, Gordon. TRIZICS. N.p.: CreateSpace, 2010, 86.

Fonte: ASQ - American Society For Quality

PDCA Cycle: Lego Style

Meet the team. This is a cross-functional team, sitting together to solve a problem.

They sit together, and there’s a Kanban Board in their work area.

Their Kanban Board shows metrics for Manage for Daily Improvement. It looks like they need to improve on a few things.

They brainstorm together and gather a number of suggestions. But, things aren’t going much of anywhere.

They ask themselves several questions, as described below. They need a more systematic way of improving. A method that is flexible, repeatable, and effective.

Enter, Plan-Do-Check-Act (PDCA).

In general, a Kata is a ritual or an organized behavior. For continuous improvement, there are two types of Kata:

1. Coaching Kata
2. Improvement Kata

Coaching Kata has much to do with the Toyota A3 Problem Solving approach.

For this story, we’re going to look at Improvement Kata.

For this, we need to understand Current Condition, identify Target Condition as first steps.

In more detail, we need to

1. What is the current condition
2. What is the target condition
3. Then, apply PDCA to identify the root cause, countermeasures, and then adjust accordingly based on the results.

Here, we work as a team and better organize around PDCA. Currently, we need to understand the general direction, or the context of the problem.

Then, with some data, quantify the problem and articulate the problem in words that someone unfamiliar with the problem space could understand.

You might need to look at and synthesize or analyze data to understand the current condition.

Given the current state, what is the target condition? This requires vision and an understanding of what a defect-free or problem-free process looks like.

The whole middle part between Current Condition and Target Condition is where the bulk of the work will be. This is where Plan-Do-Check-Act will come into play.

In PDCA, we work as a team. We conduct root cause analysis, using the 5 Whys or a Fishbone Diagram, validate the root causes, then brainstorm effective countermeasures that will surgically address the validated root causes.

Here, we do more PDCA.

By working together to systematically solve a problem, we feel more like a team and we create an environment that fosters learning and effective problem solving.

Here, we celebrate.

Source: Schmula

Métodos de soluções de Problemas – Método Kepner Tregoe

Por Mauricio de Oliveira  |  Publicado em: 12/06/2012 

Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa. As ferramentas da qualidade podem estar presentes em qualquer método e não são exclusividade de nenhum. A análise deste método será feita sob dez critérios , como a seguir:

Lógica Predominante: O  método pressupõe que um problema é um desvio entre o esperado e o que é realmente verificado, cuja causa é desconhecida, e que cada problema tem uma causa única e específica;

Relação de Causa e Efeito: O método utiliza relações de causa e efeito diretas, segundo as quais uma única causa leva a um único efeito;

Estruturação e Extensão do Método: O método avança até o ponto de definição da solução e planejamento da sua implantação;

Conjunto de Ferramentas: O método Kepner Tregoe utiliza em todos os seus processos de análise uma série de tabelas para sistematizar o desenvolvimento das etapas;

Organização das Informações: Utiliza-se uma série de tabelas para estruturar as informações necessárias ao longo das suas etapas;

Seleção de Problemas: Utiliza uma lógica segundo a qual os problemas são avaliados e priorizados de acordo com alguns critérios e, a seguir, é escolhido um problema específico para análise;

Determinação da Solução: Baseia-se na seleção da solução dentre uma série de alternativas;

Aplicabilidade: É normalmente aplicado a soluções técnicas  muito útil em chão de fábrica, mas aplicável a qualquer situação;

Dificuldade de Assimilação: O método não é de difícil assimilação, uma vez que a estrutura de desenvolvimento do raciocínio é linear e existem etapas definidas a serem seguidas

Difusão dos Métodos: Tem seus processos de difusão baseado nas ações de empresas de consultorias que detém o conhecimento acerca dos mesmos;

Já se sabe que você tem um problema no seu sistema, seja ele qual for, quando alguma coisa vai mal, que existe um desvio ou de desempenho ou de qualidade . Dentro do Método Kepner Tregoe tem considerável peso, para determinar a solução, entender o que “DEVERIA” estar acontecendo e não está. Quanto mais,  exatamente,  você puder definir o que “DEVERIA” estar acontecendo, tanto mais claramen­te   você poderá reconhecer a falha quando ela aparecer.

Alguns detectores de falhas podem apontar problemas onde outros não conseguem perceber nada de errado. Ambos vêem o mesmo desempenho ou qualidade  real, mas o bom detector de falhas, com o “DEVERIA” bem estabelecidos para fazer a comparação,  vê alguma coi­sa de errado; com o refinamento do “DEVERIA”, ele realmente vê o problema claro como o dia. A detecção de falhas começa com uma clara noção do que deveria acontecer. 

A frase de cabeceira é conheça seu sistema por dentro e por fora,  seja ele qual for. Mas o que a frase quer mesmo  dizer é  Saiba o que cada componente do sistema deve estar fazendo, a cada minuto, de cada ângulo. Saiba como ele deve parecer, como deve ser sentido, como deve soar, como deve cheirar, quanto tempo leva para executar.

Conheça perfeitamente o “DEVERIA” de seu produto, do seu processo ou sistema, não. Aí então você estará apto a descobrir falhas. Rapidamente, vapt, vupt!

Algumas vezes dá bons resultados perguntar a si mes­mo,  quando estiver no meio de um problema difícil, O que deveria estar fazendo esta coisa? Acompanhe a ação mentalmente. Pode ser que o desvio fique um pouco mais claro se você assim o fizer.

E quando você estiver diante de equipamento que não lhe seja familiar, pergunte a si mesmo, O que que os idealizadores que projetaram isto tinham em mente? Estabeleça o “DEVERIA” antes de tentar fazer qualquer outra coisa. Mas por que o equipamento funcionou mal ou o produto não saiu bom?  As coisas estavam indo bem, tudo co­mo deveria ser. Depois houve um problema. O equi­pamento não funciona mais como deveria e o produto não é bom. Você sabe que tem um problema. Alguma coisa, em algum lugar mudou. Se não tivesse uma alteração em algum lugar,  as coisas teriam continuado indo bem e você não teria com o que se preocupar. Mas algo aconteceu e é necessário buscar a CAUSA.

A causa do problema é sempre algum tipo de mudança, em algum lugar no sistema. A mudança pode ser na matéria prima com a qual o equipamento esta trabalhando. Estaria mais dura ou mais grossa e por isso você teve problemas.  Ou a mudança pode ser no próprio equipamento. Alguma coisa quebra, ou se desgasta, ou se enfraquece, ou se desajusta. Ou a mudança pode ser naquilo que faz o equipamento funcionar.

Queda de  energia,  perda de um pouco do fluido hidráulico,  ou dife­rença na pressão do ar. Ou, de repente, a mudança pode ser no operador. Ele segura a ferramenta num ângulo diferente, ou opera o equipamento numa velocidade mais baixa, ou muda o dispositivo de alimentação da máquina.

Qualquer que seja a causa da falha, tem de haver uma mudança em uma dessas quatro coisas. Diferentes mudanças produzirão diferentes tipos de fa­lhas. Digamos que você esta na oficina de máquinas en­volvido numa operação de furar. Uma mudan­ça na matéria prima,  tal como apresentar, repentina­mente, uma dureza desigual, produzirá um corte desi­gual com marcas de trepidação na peça. Uma fadiga ou desgaste no equipamento poderia produzir uma irregularidade no furo.

Uma queda brusca de energia elétrica poderia causar uma sobrecarga no motor da fura­deira e talvez até o faça parar ou queimar. Se o operador mudar a posição ao colocar a peça no dispositivo você poderá ter furos fora de posição. Cada tipo de mudança introduzida no sistema produz um tipo diferente de resultado. Você reconhece o tipo de mudança que deve ter ocorrido pelo tipo de falha que você vai ter de cuidar.

Então procurar a causa da falha é perguntar a si próprio que espécie de mudança que você conhece e que poderia produzir esta espécie de resultado. Você estará procu­rando por um tipo particular de mudança que criará um tipo particular de resultado. Você olhará as carac­terísticas peculiares da falha e então se aprofundará na sua experiência no que respeita aos tipos de mudan­ças que você sabe que poderiam produzi-la. Você não está interessado em outras mudanças que poderiam produzir outros tipos de falhas. Você está somente interessado em explicar este problema peculiar.  E como não há muita novidade,  as probabilidades são de você descobrir a causa, rapidamente, e em função de sua experiência.

Mas, uma vez entendida a anatomia  do problema, por onde começar? Ora, você começa com o que você tem, com o próprio problema. A esta altura você não sabe qual é a causa e nem sabe o que fará a respeito, sabe apenas que alguma coisa não está correspondendo ao “DEVERIA”. Você quer entrar em ação logo, seu raciocínio salta à frente das ações que você pode tomar e você já quer sair pedalando...mas vamos com calma.

Fonte: Portal Qualidade Brasil