Termos e Definições: Layout (Leiaute) - Arranjo Físico

Preocupação com a localização física dos recursos de transformação. De forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

SLACK, Nigel…[et al.]. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Configuração de departamentos, de centros de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação otimizada, através do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho.

STEVENSON, W. J. (2001) – Administração das Operações de Produção. LTC. 6ª edição. Rio de Janeiro

O arranjo físico significa tomar decisões sobre a forma de como serão dispostos os centros de trabalho que aí devem permanecer. Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo físico significa planejar a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prédio.

MOREIRA, Daniel; Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomoson, 2004. 

O planejamento do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição dos centros de atividade econômica em uma unidade e definem centro de atividade econômica como qualquer coisa que utilize espaço: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balcão de um caixa, uma máquina, uma banca de trabalho e assim por diante.

RITZMAN, Larry; KRAJEWSKI, Lee; Administração da Produção e Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 

A arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização da manufatura e facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimização entre a geração de custos e a geração de lucros.



FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL Floriano do Amaral. Administração de materiais e do patrimônio. Pioneira Thomson, 2002

Elaboração no Excel da tabela e curva ABC

Inicialmente, digite a tabela como mostrada na figura 3.2.

A partir do momento em que os valores estiverem digitados, selecione os dados de B1 até G10, Agora, vá até a barra de ferramentas e em dados marque classificar , conforme a figura 3.3.

Aparecerá uma caixa de diálogo como mostrado na figura 3.4. Marque decrescente, escolha coluna D e clique em OK.

Após este procedimento, o resultado será como mostrado na figura 3.5.

Este procedimento colocará os valores da coluna “valor total” em sentido decrescente. Observe que foi respeitada a premissa inicial de mudar a linha inteira ao mudar um valor total, sendo preservado o código, a quantidade e também o valor.

Para poder traçar um gráfico com os valores desta tabela, vamos inserir uma linha conforme mostrado na figura 3.6. Aponte o cursor do mouse para a barra de ferramentas e clique em inserir linhas. Esta seleção fará aparecer a linha adicional desejada.

Vamos agora inserir uma coluna. Para tanto, coloque o cursor do mouse selecionando a coluna A, vá até a barra de ferramentas e clique sobre inserir e depois em coluna. Observe a figura 3.7.

Digite a seguir os números de 0 até 8 conforme mostrado na figura 3.8.

O próximo passo é a obtenção da soma dos valores apresentados na coluna “Valor total”. Marque a célula E11 e, em seguida, na barra de ferramentas, com o mouse, clique no botão ícone de somatório (Σ), a seguir, marque a célula E3 arrastando com o botão esquerdo do mouse pressionado até a célula E8 e dê um enter. Aparecerá o valor de 141.700. O valor de 141.700, obtido pela soma, corresponde ao valor total em dinheiro contido nesse estoque.

A figura 3.9 mostra como é calculado o percentual que os 100.000 representam no total do estoque. Deve-se clicar sobre a célula F3, digitar o sinal de igual (=), clicar sobre E3, digitar o sinal de dividir ( / ), e clicar sobre a célula E11. Este procedimento criará uma fórmula (=E3/E11*100) para efetuar o cálculo.

Vamos aproveitar para usar um recurso interessante do Excel que é o de arrastar a fórmula para as demais linhas. Este recurso é obtido clicando-se na barra de ferramentas com o cursor do mouse entre o sinal de divisão e E11, e digitando F4 como demonstrado na figura 3.10. A seguir, posicione o cursor do mouse no canto inferior direito da célula F3 (alça da célula ativa), quando aparecer uma cruz preta arraste até a célula F10.

Este procedimento colocará automaticamente a fórmula que construímos nas demais células que marcamos, ou seja, até a célula F10. Como você pode perceber, foram incluídos na fórmula dois cifrões. Esta inclusão permitiu ao Excel “entender” que a célula E11 permaneceu constante nas operações que foram realizadas nas linhas subsequentes.

O resultado como mostrado na figura 3.10 é o seguinte: todos os valores de porcentagens foram calculados automaticamente. O cálculo da % acumulada é realizado da seguinte forma: selecione a célula G2 digitando o sinal de igual. Em seguida, posicione o cursor do mouse na célula F2, clicando com o botão esquerdo do mouse. Este procedimento copiará para G2 o valor zero presente em F2 e tecle enter. Selecione a célula G3, digite o sinal de igual, em seguida, clique sobre a célula G2, digite o sinal de + e na seqüência coloque o cursor do mouse em F3, dando a seguir um enter.

Aparecerá na célula G3 a soma destes valores, como mostrado na figura 3.11.

Agora será necessário calcular as demais porcentagens nas linhas subseqüentes. Este procedimento poderá ser feito automaticamente pelo Excel. Posicione o mouse sobre a célula G3 na alça desta célula até que forme a cruz preta, arraste o mouse com o botão esquerdo acionado. O resultado da operação pode ser visto na figura 3.12.

Na figura 3.13 são apresentados os valores dos percentuais já calculados de forma automática pelo Excel. Este procedimento completa a construção da tabela.

O próximo passo é traçar o gráfico da curva ABC. Para traçar este gráfico, selecione as células A2 até A10. Mantenha a tecla Ctrl pressionada e selecione de G2 até G10, como mostrado na figura 3.14.

Com o mouse, clique no ícone de gráfico. Escolha “Dispersão (XY)” e também o subtipo de gráfico marcado na cor preta, depois clique em concluir, como na figura 3.15.

O resultado deverá ficar semelhante à figura 3.16.

Vamos agora trabalhar um pouco o gráfico criado. Clique sobre a legenda (---- Série 1) com o botão direito do mouse e escolha limpar.

A seguir, coloque o cursor do mouse no eixo vertical do gráfico, clicando então com o botão direito. Este procedimento fará aparecer o menu suspenso mostrado na figura 3.17. Escolha formatar eixo clicando com o botão esquerdo. Aparecerá a caixa de diálogo formatar eixo. Selecione a guia escala conforme mostrado na figura 3.18.

Ainda com esta caixa de diálogo aberta, escolha para máximo o valor 100, mantendo os demais. Selecione ainda a guia número, selecionando número e em casas decimais selecionar o 0 (zero) e dê um ok, como mostrado na figura 3.19.

A figura 3.20 mostra o aspecto do gráfico com as alterações que introduzimos.

O significado do gráfico ABC e da tabela está representado na Tabela 3.9. Observe.

Um “item A” (12,5% dos itens) responde por 70% dos custos, enquanto que cinco “itens C” (62,5% dos itens) respondem por apenas 10% dos custos.

Fonte: OpenLearn - LabSpace

Curva ABC para o controle de estoque ou de materiais

Por: HAYRTON RODRIGUES DO PRADO FILHO

A Curva ABC ou 80-20, baseada nas teorias econômicas do italiano Vilfredo Pareto, é um método de classificação de informações a fim de se separar os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. E o que representam as letras A, B e C?

• Classe A: Principais itens em estoque e de alta prioridade. 20% dos itens correspondem a 80% do valor.

• Classe B: itens que ainda são considerados economicamente preciosos. 30% dos itens correspondem a 15% do valor.

• Classe C: 50% dos itens em correspondem a 5% do valor.

Gráfico da Curva ABC

 

Dessa forma, a ferramenta é uma classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.

No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir.

Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens – mercadorias ou matérias-primas – essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.

Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva ABC. No caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas: giro no estoque; proporção sobre o faturamento no período; margem de lucro obtida.

O que importa é que a análise de todos os parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

Como fazer uma curva ABC

Em primeiro lugar, devem ser relacionados todos os itens que foram consumidos em determinado período (1). Depois, para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.). Para cada item, calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário X consumo. Aí, registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o segundo maior valor, e assim por diante). Confira tabela abaixo.

Depois disso, colocam-se em ordem os itens de acordo com a classificação (5). Para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior. Para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do último item. Veja tabela abaixo.

Para a definição das classes A, B e C, adota-se o critério de que A = 20%; B = 30%; e C = 50% dos itens. Na tabela acima, há dez itens, em que 20% são os dois primeiros itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim, os seguintes valores:

- Classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;

- Classe B (3 itens seguintes) = (83,85% – 62,44%) = 21,41%;

- Classe C (5 itens restantes) = (100% -83,85%) = 16,15%;

Assim, se houvesse a necessidade de controlar 80% do valor do estoque, deve-se controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles representam 80 %). O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor, deve ser mais rigorosamente controlado, e também devem ter estoque de segurança bem pequeno. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maior. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

Fonte: Qualidade on Line's Blog

O que falta no nosso modelo de gestão empresarial é combatividade

Por: Ivan Postigo  |  Publicado em: 26/06/2012

Termina um ano, começa outro. 2.012 está ai!

Estará tudo bem ano que vem?

Diz o noticiário, de tempos em tempos, que empreendedores estrangeiros com negócios no Brasil, apesar de voltarem a ganhar dinheiro não planejam investimentos substanciais em nosso mercado, e mostram nítida preferência por países asiáticos, China e Índia, onde os resultados são substancialmente maiores. Perdemos muitas fábricas e empregos por esse motivo.

Não tenho apenas tratado desse assunto em textos, como já conduzi o fechamento de operações fabris por essa razão, depois de meses de luta para reverter o panorama.

O mundo capitalista sabe que o dinheiro é esperto e covarde: aparece sempre nos bons momentos e some ao menor sinal de perigo. Isso não será mudado. Essa é a sua natureza!

O adiamento do crescimento sustentado torna o Brasil um país inviável pela queda de representatividade de seu PIB frente à economia globalizada, pelo sucateamento do parque industrial, pela baixa qualidade dos produtos frente às novas tecnologias.

Um país com estradas e porto precários, que provocam atrasos nas entregas dos pedidos e desperdícios, com produtos tecnologicamente defasados, com altos custos, não pode pretender ser competitivo no mercado internacional.

Isto pode parecer apenas manchetes estampadas em nossos jornais, contudo essa é a realidade de nosso mercado, a qual não é percebida em sua totalidade pela paralisia que vivemos há anos.

Voltados ao mercado interno, sem modelo exportador, os bons momentos da nossa economia não nos permitem ver nossa fragilidade frente à globalização e avaliar nossa competitividade.

É importante saber que aquilo que não exportarmos, logo estaremos importando.

As razões são muito simples: Tecnologia defasada, baixa escala produtiva que afeta os preços, marcas sem notoriedade, moda, conceitos, são aspectos que levam o consumidor a buscar novas experiências.

Representar as empresas junto ao governo, discutindo a carga tributária, as altíssimas taxas de juros, os problemas de infraestrutura, é papel dos sindicatos e associações de classe, os quais exigem a participação de nossos empreendedores para uma discussão ampla já, contudo há temas internos que precisam ser tratados e estão ao alcance dos gestores para ação imediata.

Produtividade é um tema sobre o qual falamos, mas temos que praticá-lo. Desperdícios são inaceitáveis. Marketing é matéria a ser aprendida.

O debate e avaliação de nosso desempenho têm que ser diário. Metas de melhoria e crescimento têm que ser estrategicamente estabelecidas, atribuições aos colaboradores tem que ser delegadas e seu acompanhamento efetivamente realizado.

Rentabilidade do capital investido nas empresas é questão determinante do futuro. A forma como produzimos, como alocamos a mão-de-obra nas empresas, os métodos de trabalho que usamos os mercados em que os produtos são colocados, a forma como são vendidos, são aspectos que influenciam a lucratividade e a rentabilidade do capital aplicado.

Esses temas são acessíveis a todos os gestores, contudo o que nos falta é o exercício e o debate.

Planejar, controlar, questionar, reivindicar, nos leva a sermos mais combativos , seja nas questões internas das empresas , seja na abertura de novos mercados.

As dificuldades que enfrentamos para competir no mercado externo nos colocam frente às nossas ineficiências, em cheque com nossa cultura na solução de problemas e da morosidade na tomada de decisão.

Nossas empresas não podem viver apenas de alguns bons momentos de mercado, de bolhas de consumo, desenvolvendo um mercantilismo ponto a ponto. É preciso um plano estratégico de atendimento ao mercado, de exploração de oportunidades e de crescimento sustentado.

Encontramos no país ilhas de excelência, onde se destacam empresas, regiões e ou segmentos de negócios, então temos que usar a máxima de mercado: ”Se alguém pode fazer então todos podem”.

Aprender com modelos vencedores, abrir debates sobre eficiências e ineficiências, é a única maneira de tornar as nossas empresas competitivas, fazendo com que o mercado brasileiro seja atrativo ao capital externo e o mundo interessado em nossos produtos.

Sem uma radical e efetiva mudança de comportamento, sem profundos e imediatos debates, muitas empresas não só deixarão de competir pela “medalha de ouro” como estarão fora das próximas “olimpíadas” de mercado.

Fonte: Portal Qualidade Brasil

10 dicas para circular com destreza pelos labirintos corporativos

Estava revendo um recente post que publiquei há um par de meses “Como se posicionar adequadamente no xadrez corporativo” e outras considerações me vieram à mente quanto a agilidade necessária para transitar com eficácia no ambiente organizacional.

As empresas podem ser labirintos complexos, cheios de voltas, becos sem saída, atalhos e bifurcações. Na maioria das organizações, o melhor caminho para chegar a algum lugar quase nunca é uma linha reta. Você acha engraçado? É a mais pura verdade. Existe uma estrutura formal, aquela do organograma, onde o caminho parece ser uma linha direta, e existe também a estrutura informal, onde os caminhos se cruzam uma ou várias vezes. Considerando que as organizações são compostas por pessoas, elas tornam-se complexas, beeemmais complexas.

É uma “fauna e flora” muito rica: existem pessoas que agem como filtros, como catalisadores, como obstáculos, como antagonistas, como guias, como bons samaritanos e ainda como influenciadores. Esta “fauna e flora” se desenvolve nesse labirinto com maior ou menor intensidade dependendo da cultura existente. O ponto crucial para alcançar êxito ao transitar pela complexidade das organizações é justamente encontrar um caminho que o leve à sua meta no menor tempo e fazendo o menor número de marolas possível. A melhor maneira de fazer isso é aceitar e absorver a complexidade das empresas (em vez de combatê-la ou lamuriar-se), aprendendo a andar com destreza pelo labirinto corporativo.

E aí chego ao cerne deste post, pois dez considerações são fundamentais neste processo de aprendizado. Veja a seguir:

Faça uma avaliação em relação ao seu desempenho. Tente fazer uma avaliação mais honesta que puder sobre o motivo pelo qual não é suficiente habilidoso ao realizar o trabalho de maneira suave e eficaz dentro da organização. Peça feedback para pelo menos uma pessoa de cada grupo com o qual trabalha.

Dê uma sacudida nas velhas abordagens. O que está fazendo agora que aparentemente não está funcionando? Mude alguma coisa. Experimente fazer o que geralmente não faz. Observe o que os demais fazem que é bem mais eficiente comparativamente ao que faz. Monitore o que funcionou e o que não funcionou.

Passe uma impressão positiva. O seu estilo pessoal pode estar atrapalhando. As pessoas deixam impressões diferentes. Quem dá uma impressão positiva consegue fazer mais coisas dentro da empresa do que aqueles que deixam uma má impressão. De que lado você está? Não se esqueça  que impressões positivas incluem a habilidade de ouvir.

Seja imparcial. As relações que funcionam estão baseadas na imparcialidade e na consideração do impacto sobre os demais. Não se limite a fazer solicitações e perguntas, chegue também num consenso quanto a como pode ajudar, em vez de apenas pedir apoio. Você sabe o que a área com a qual você entrou em contato precisa para solucionar um problema ou obter uma informação? Como eles veem esta questão? É importante para eles? Como serão afetados pelo que você está fazendo? Se isso os impacta negativamente, você pode oferecer algo em troca?

Mapeie outras fontes de suporte. Às vezes, o problema está  na avaliação das pessoas. Quem quer mesmo ajudar? Quem vai acabar atrapalhando? No fundo, o que eles querem?  O que eles vão pedir em troca do apoio?

Considere a natureza da organização (e não se frustre). Às vezes, o problema está em subestimar a complexidade das organizações. Algumas pessoas sempre gostam de pensar que as coisas são mais simples do que realmente são. Apesar de ser possível que algumas empresas sejam simples, a maioria não é. Tenha sempre isso em mente.

Foque. Às vezes, a falta de organização é o que lhe causa problemas. Compreender como as organizações funcionam requer um pouco de disciplina. Você precisa enxergar além do que está na sua frente para realmente compreender o contexto.

Deixe o rio te levar. Algumas pessoas sabem quais são os passos necessários para concretizar algo, mas não tem a paciência necessária para acompanhar o processo. Transitar pelo labirinto inclui parar de vez em quando e deixar que as coisas sigam seu próprio curso. Paciência e agilidade em aprender podem fazer uma grande diferença ao mapear caminhos, esquinas, ruas sem saída e atalhos.

 Saiba esperar o inesperado. Se você geralmente perde a cabeça ou fica frustrado, pratique as respostas antes do fato se consumar. Qual seria o pior do cenários? O que faria se isso acontecesse? Pode parar, contar até 10 ou se perguntar por que algo não pode ser feito. Assim, pode obter as informações necessárias e criar contra-reações. Não reaja, aprenda.

 Identifique as principais peças e que papéis desempenham no tabuleiro corporativo. Como elas concretizam as coisas?  Em quem confiam para fazer as coisas andarem mais rápido pelo labirinto? Como você se compara a elas? Quais são as peças chave que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quais são as peças guias e orientadoras? Conheça cada uma delas mais a fundo.Quais são as principais antagonistas e quais são as peças-obstáculos? Tente evitá-las e ou contorná-las. Afinal, nunca é tarde para se aprimorar no xadrez corporativo.

Para estas e outras habilidades gerenciais, conte comigo. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é você também se tornar o melhor que pode ser.

Pablo

Fonte: Room4D

Método Caminho Crítico (CPM)

Por Felipe Chagas

CPM (Critical Path Method) é uma técnica utilizada para identificar o caminho crítico de um projeto, através da determinação de datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade existente, sem considerar quaisquer limitações de recursos.

Os diferentes caminhos (paths) possíveis no diagrama de rede do projeto permitem com que uma atividade possua uma serie de datas possíveis de início e término (datas mais cedo e mais tarde de início e término).

Através destas datas, é possível determinar a folga livre e a folga total de uma atividade. A folga livre informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no início da atividade sucessora. Já a folga total informa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem que haja impacto no término do projeto.

Ao identificarmos o caminho que contém as atividades com folga total igual a zero ou ainda o caminho que contém a maior duração na soma das durações parciais das atividades, estaremos determinando assim, o caminho crítico do projeto.

As atividades que residem no caminho crítico são denominadas atividades críticas e são aquelas que necessitam ser mais bem gerenciadas sob o risco de comprometerem o prazo do projeto.


Fonte: Nosso Mundo GP

Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional

Por: Eduardo Rocha  |  Publicado em: 20/06/2012

Analise se a sua própria empresa não dispõe de pessoas capacitadas, tempo, informações e recursos para resolver um problema.

Apenas contrate uma consultoria se você estiver com um real desejo de mudança, por isso esteja disposto a ouvir o que ela tem a dizer.

Procure conhecer o trabalho da consultoria, questione sobre clientes anteriores e resultados obtidos.

Verifique o porte, as características e a reputação dos clientes anteriores apresentados como referência, entre em contato com eles.

Verifique se há entre as referências, empresas do mesmo segmento, pois indica que o consultor tem experiência no ramo.

No caso de consultor independente, preste atenção ao seu tempo de atuação no mercado, analise o risco de ele resolver trabalhar como empregado novamente antes do final do projeto.

Consultor que está em início de carreira não deixa de ser adequado e competente, mas geralmente tem experiência na área de sua especialidade e ainda não possui outros requisitos da consultoria, como liderança, por exemplo. Talvez você tenha que assumir essa parte.

Não se deixe influenciar por uma empresa de consultoria de renome, isto nem sempre é sinal de competência específica para a sua situação.

Se necessário, verifique se o consultor não trabalha com a concorrência, pois ele poderá ter acesso a documentos sigilosos. Há clientes que exigem esse compromisso, ou o de não divulgação, por escrito.

Embora não seja determinante, a estrutura que o consultor possui é um item relevante. Estrutura demais custa caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser adequado para o seu caso.

Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do problema.

Exija garantias de que após a conclusão do projeto haverá continuidade com autonomia. Assim, não dependerá do consultor, tendo condição de auto-sustentação. A metodologia para isto deve ser adequada.

Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembléia de seus associados desde 1990.

Estabeleça o elo com o consultor, coordenando os entendimentos entre as partes.

Não abdique do controle de decisões que envolvam sua empresa, pois você e sua equipe são as pessoas que mais entendem do seu negócio. Estabeleça pontos de controle.

Defina as fases da consultoria e também como e quando o serviço termina.

Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos e controle a metodologia e os resultados obtidos. Não fique aguardando que os consultores façam tudo por você, isto é fundamental para o sucesso do projeto.

Quando houver treinamento não se esqueça que existem métodos diferentes e curso nem sempre é o melhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento.

Não tenha medo de elogiar ou de dizer o que não está bem, seja assertivo.

Fonte: Portal Qualidade Brasil