Padronizar ou adaptar-se?

Este é o dilema que se coloca para as empresas que encaram o desafio de conquistar espaço em mercados internacionais. A resposta, no entanto, é complexa – e depende de cada caso

Artigo de Alex Pipkin*

Quando se fala em internacionalização de empresas, a “massa crítica” das organizações focaliza estratégias de marketing e os clássicos 4Ps, o composto mercadológico que, tropicalizado, inclui as estratégias de produto, praça de distribuição/comercialização, preço e promoção. É claro que todas essas variáveis são importantes. Contudo, é cada vez mais necessário pensar na questão do desenvolvimento de produtos e sua respectiva inserção nos mercados além-fronteiras por meio de uma nova abordagem, fundamentada em insights que resultem em modelos de negócio inovadores. O velho e cada vez mais necessário segredo: ser diferente, ousar e implementar uma nova curva de valor.


Nessa perspectiva, o grande dilema estratégico em matéria de internacionalização coloca a companhia diante das seguintes opções: seguir a via da padronização do composto de produto ou adaptá-lo às condições peculiares a cada mercado externo? A quem espera uma resposta simples, um alerta: aqui, não há receita de bolo. A decisão dependerá dos recursos, capacidades e tecnologias da organização. Além de considerar, obviamente, as características de cada mercado alvo em aspectos não apenas socioculturais, políticos e econômicos, mas também de natureza tecnológica.


A decisão entre padronização ou adaptação do produto dependerá sobretudo da proposta de valor da empresa. A companhia quer se inserir lá fora com algum nível de diferenciação? Ou pretende se estabelecer com um produto de baixo custo e preços mais acessíveis para um dado mercado ou segmento?


Analistas com forte orientação para a produção e custos advogam a favor da padronização, enquanto aqueles mais sensíveis às nuances culturais se mostram adeptos da adaptação para se aproximar das efetivas necessidades e desejos do consumidor estrangeiro. Acerta quem enxerga o nível adequado dessa customização. Sabidamente, aquelas empresas que passam a ter um maior controle do canal de comercialização internacional conseguem enxergar e entender melhor tais necessidades. Assim, adaptam e criam características (não somente funcionais), trabalhando forma, design, embalagem e serviços, entre outros itens relevantes. E, dessa forma, aumentam o seu desempenho exportador. Naturalmente, as empresas que desenvolvem produtos pensando em inseri-los nos mercados vizinhos – física e culturalmente mais próximos – tendem a obter maior sucesso, alcançando fatias mais expressivas de mercado e maior rentabilidade.


A própria questão lançada pelo paradigma porteriano – “liderança de custos ou diferenciação” – passa a ser questionável. Afinal, hoje, em função do avanço tecnológico que nivela equipamentos e processos, e da identificação do que o consumidor estrangeiro quer, é possível ter simultaneamente um produto com algum nível de diferenciação e, ao mesmo tempo, com baixo custo – o que permite repassar o bem ou serviço ao consumidor com preços inferiores.


Hoje, com o avanço tecnológico, que nivela equipamentos e processo, é possível ter um produto com algum nível de diferenciação e baixo custo
Aqui, vale a inovação de valor. O que isso significa? Que, em razão daquilo que o consumidor estrangeiro valoriza, é preciso eliminar ou reduzir determinados atributos do produto – cortando custos – e adicionar e criar outros atributos que são apreciados, mas que nunca foram oferecidos a tais consumidores. Significa alinhar inovação com utilidade, preços e ganhos de custo. A inovação de valor faz com que se criem produtos diferenciados e de baixo custo. Foi exatamente isso que a Kimberly-Clark Brasil fez em relação à oferta de fraldas descartáveis ao adotar um tipo de elástico fixador reutilizável, substituindo as fitas adesivas e, bingo, barateando o produto.


É interessante notar que, muitas vezes, as possibilidades de inovar estão muito próximas daquilo que uma empresa tem como o seu negócio central. A inovação pode estar muitas vezes oculta nas adjacências de sua maior competência. Este é o caso de fabricantes que passam a inovar vendendo serviços especializados ligados às suas competências centrais. A húngara Nabi entrou com vigor no mercado norte-americano ao oferecer um ônibus de preço mais alto e custo de manutenção mais baixo. Como? É que, em vez de utilizar chapas de aço – material pouco resistente à corrosão, que dificulta e onera a reparação de veículos acidentados –, a Nabi fez carrocerias com fibras de vidro. É um ônibus de conserto mais rápido, fácil e barato. E que ainda consome menos combustível, por ser mais leve.


Com a ascensão econômica de países como Brasil, China, Índia, Rússia e Turquia, o próprio processo de inovação – e o seu “caminho lógico” – vem se invertendo. Antes, a Europa, os EUA e outros países adiantados desenvolviam produtos que eram posteriormente comercializados nos países mais pobres. Hoje, porém, percebe-se que os principais países emergentes alteraram o fluxo das inovações e também passaram a lançar produtos e serviços nos mercados mais desenvolvidos. Tornaram-se, enfim, plataformas de exportação de inovações.


São novos tempos que trazem mais e maiores oportunidades para aquelas empresas que questionam os limites de seus negócios tradicionais e lançam mão de coragem, criatividade e talento para inovar e ter sucesso. A Nokia é um exemplo desse processo inovativo. Com seus aplicativos para celulares, a empresa criou produtos mais simples e baratos que, certamente, terão grandes oportunidades em mercados desenvolvidos. Obviamente, em certas situações, adaptações para diferentes contextos são necessárias.


Certo é que estamos presenciando a abertura de grandes e novas oportunidades globais. E essa estrada do futuro passa pela inovação de valor em produtos. Para determinados mercados podem inclusive ser necessárias pequenas e simples adaptações em rótulos, por exemplo. Noutros será preciso adaptar, inovando de acordo com as idiossincrasias do mercado. Muito embora a readequação do portfólio de produtos possa ser uma ação recomendável – uma vez que com um maior grau de padronização se consegue atender a um maior número de mercados –, é preciso conhecer e entender bem aquilo que o consumidor estrangeiro quer, percebe e valoriza. E é este entendimento de mercado que dá asas à criatividade e à ousadia – que são ingredientes fundamentais para inovar e ter sucesso nos mercados internacionais. As empresas brasileiras devem atentar e implementar modelos de negócio que contemplem verdadeiramente inovações que alarguem as suas fronteiras de mercado.


*Professor de Estratégias de Marketing Internacional da Unisinos, diretor comercial e de marketing da Borrachas Vipal e autor do livro Marketing Internacional: uma Abordagem Estratégica (Ed. Aduaneiras)


fonte:  http://www.amanha.com.br/home-2/1030-padronizar-ou-adaptar-se