LEAN MANUFACTURING: O jeito japonês de evitar desperdício na indústria

Por Eder Gomes, Sócio-Diretor do Kaizen Institute

Minha experiência com a implantação do Lean Manufacturing? Vem de mais de uma centena de empresas atendidas pelo Kaizen Institute. O LM é uma visão ocidental de uma forma de trabalho desenvolvida no Oriente, particularmente por uma empresa multinacional chamada Toyota, e “Lean Manufacturing” é uma expressão que significa enxuta, nascida da observação ocidental das práticas de trabalho e de produção desenvolvidas dentro da cultura oriental e que se mostraram mais eficientes do que os métodos ocidentais.

Algumas instituições passaram a estudar essas práticas, e o que estava por trás delas era uma filosofia e os conceitos dela derivados, marcados pelas dificuldades do pós-guerra no Oriente. O Japão foi praticamente destruído na II Guerra Mundial e as nações vencedoras empreenderam esforços para transformar o Japão imperialista em uma democracia e em criar uma nova forma de trabalho que considerasse o fato de o país ser uma ilha distante dos grandes centros, sem competências e recursos para o desenvolvimento. Uma questão surgia: “Como se pode reconstruir o Japão?”.

Eram necessários grandes investimentos e criar o próprio mercado japonês. O resultado foi a consciência de que o país precisava ser altamente eficiente para servir aos mercados locais e ser competitivo no ambiente internacional. Seus produtos deveriam ter qualidade superior, custos competitivos, capazes de fidelizar seus compradores, tanto pela qualidade como pelo custo. Então, o Japão iniciou um trabalho para conquistar eficiência, valor que tem apoio na orientação cultural japonesa contra o desperdício. Essa cultura antidesperdício, que solicita fazer mais com menos, está por trás do Lean Manufacturing.

Esse é hoje o conceito do Lean Manufacturing com que trabalhamos no mercado brasileiro e na América Latina. Neste esforço, sempre há necessidade de pequenas adaptações, customizações bem-vindas desde que nunca violem os fundamentos do Lean.

Os elementos-chaves

Estão incluídos nos conceitos orientais e não podem ser abandonados, sob pena de arriscar o sucesso da implantação do Lean.

Primeiro, não existem duas empresas iguais. Portanto, é preciso entender a empresa em primeiro lugar. Essa compreensão não está orientada para a customização eventual, mas para o conhecimento de seus paradigmas, para saber se realmente a empresa precisa e quer implantar o Lean ou apenas acompanhar um modismo. É preciso conhecer o DNA da empresa, porque ele é fundamental para definir a estratégia da implantação do que chamamos a jornada Lean. Vamos conhecer então os estilos de gestão, os paradigmas empresariais, os comportamentos estabelecidos e, sobretudo, se existe disposição para iniciar uma jornada, que não se esgota em poucas semanas ou meses e que implica a revisão de estilos de gestão. É preciso saber, principalmente, se a empresa está disposta a atender melhor seu mercado ou se o objetivo é apenas aumentar a lucratividade. Esse desejo é legítimo, mas precisa estar associado ao desejo de servir melhor o mercado consumidor. Essa atitude desejo é que leva à melhoria dos processos de produção, à melhoria da qualidade dos produtos, ao ganho da confiança dos clientes e, como consequência natural, conduz ao aumento da lucratividade.

Ao implantar a filosofia Lean, devemos questionar os comportamentos que estão dentro da organização. Algumas pessoas precisam assumir novos comportamentos, adquirir novos hábitos e nhecimentos e se permitir questionar o status quo. Caso contrário, provavelmente veremos a falência do processo de implantação.

Bom time, boa liderança

A implantação do Lean exige mobilizar o capital humano disponível, dar-lhe novos conceitos e novas técnicas e permitir que faça suas próprias experimentações. É preciso selecionar algumas pessoas e é muito importante que a seleção privilegie aquelas que estarão no futuro da empresa. É frequente que o principal executivo da empresa deseje realizar as mudanças mas verdadeiramente ainda não esteja comprometido com elas e tende a designar outra pessoa para liderar o processo. Quando isso ocorre existe um risco maior nessa decisão.

Nesses casos, o principal executivo deve selecionar seu melhor profissional, apoiado pelo melhor time, pessoas que sejam reconhecidas por todos pela competência e pela liderança, de forma que sejam exemplos a ser seguidos.

Quando a seleção dessa equipe se faz pelo critério dos que estão menos ocupados, provavelmente estaremos comprometendo o sucesso. Normalmente, os menos ocupados são também pessoas com menos trânsito, menos poder de influir, menos poder de argumentação e, portanto, são os menos capazes de mobilizar a cadeia da organização.

O principal executivo não pode esquecer que as transformações vão ocorrer em sua empresa e que precisa estar presente a todos os momentos para dar o suporte que o processo necessita. E porque a empresa vai ser um espelho do que ele é.

Isso é muito forte nas empresas japonesas. Quando as visitamos, o número 1 da organização está presente, vestido como mais um funcionário, no mesmo ambiente, para significar que é parte do time, seu capitão e participante do mesmo esforço. Ele é o líder que todos devem tomar como modelo.

O Lean é uma jornada que não pode ser abraçada se não gerar resultados. Adotá-lo, portanto, é também acreditar que cada um pode fazer mais com menos e isso tem de aparecer de alguma forma nos indicadores. Quando os resultados aparecerem, os participantes desse processo devem ser valorizados.

A empresa melhorou porque seu capital humano melhorou e tem maior poder de realização. Quando se reconhece esse progresso, instala-se na empresa um círculo virtuoso que precisa ser continuamente alimentado.

Quando conseguimos fazer mais com menos há liberação de recursos, inclusive recursos humanos. Eles têm o seu valor porque participaram de um processo de melhoria e se tornaram mais competentes. Seria incompetência da empresa liberar esses recursos humanos para o mercado. Ao contrario, é preciso colocar-lhes novos desafios.

Quando iniciamos esta jornada, queríamos reduzir os problemas e, quando conseguimos isso, também liberamos a capacidade mental das pessoas para se dedicarem à expansão inovadora. Sempre que a cadeia hierárquica é menos solicitada pelos problemas, terá mais tempo para pensar na evolução da empresa, na adição de novos valores.

É isso que faz uma empresa duradoura, centenária. Mas ter idade não significa ser velha. Significa que tem competência. Queremos que a empresa seja perene mas seus processos sejam inovadores, porque ela está no mercado por respeitar e servir bem seu cliente.

Enfim, três conceitos básicos definem o sucesso da implantação do Lean Manufacturing:

1. O Lean Manufacturing é uma filosofia que pode ser aplicada a qualquer empresa, independente de sua cultura;
2. A empresa deve designar seu melhor executivo e seu melhor time para implantar o Lean Manufacturing;
3. A jornada tem que trazer benefícios para a empresa.

Publicado originalmente em: Kaizen Institute Brasil

Acessado em 01/01/2013 - 20:30; Horário de Brasília.