A grande dificuldade da chefia de empresas
Por Sady Carnot
A primeira coisa que se pensa sobre a delegação de poderes, é que na escola muito se falou sobre isso, mas na empresa pouco se usa, apesar de que a maioria das pessoas é a favor.
Delegar é tão difícil, possivelmente por ser sempre o tema tratado com emoção, seja ela medo, a insegurança, a dificuldade de deixar o outro fazer a “coisa” de outra forma, a mania de perfeição, ou mesmo de achar que ninguém sabe fazer melhor o que “faço há tantos anos”.
Chefia pressupõe autoridade, esta se distingue pelo poder e este se manifesta através da decisão. E é justamente sobre a decisão que atua a delegação de poderes.
Aí está o problema: Vai a chefia transferir justamente a nobre função que lhe dá prestígio e poder? Se for uma chefia insegura e pouco esclarecida, com certeza não delega.
No entanto, a delegação é a essência da administração de uma empresa. É justamente através dessa função educativa que a chefia se torna consistente e completa em seu caráter. É através dessa função que a chefia orienta, instrui, motiva, avalia, corrige, enfim, educa seus gerentes.
O chefe deve ser sempre um educador, ou será sempre um encarregado de tarefas e zelador do cumprimento de normas e procedimentos criados por si ou por seus clientes.
Desta forma, a delegação de poderes e de tomada de decisões, passa a ter um cunho de treinamento e desenvolvimento.
A competência de um funcionário apóia-se no conhecimento técnico e nas habilidades humanas que possua e na forma de desempenho de suas funções. O desempenho depende intrinsecamente da competência, mas só se explicita de forma eficaz pela preexistência de condições motivadoras e pela ambiência empresarial, isto é a empresa sendo um todo orgânico.
Não pode ser o líder da empresa um autocrata que possua competências brilhantes na empresa e as transforme em infecundas. Essas atitudes próprias de meios pobres em criatividade de organizações autocráticas e burocratizadas, onde os processos formais sobrepujam os objetivos maiores de uma organização. Popularmente falando, o chefe autocrata e que não delega, invariavelmente é um cemitério de boas idéias.
O gerente, seja ele o líder da organização ou um membro de um grupo, deve entender que o desempenho gerencial é avaliado pelas tarefas que executa e que são basicamente de quatro categorias de análise:
• O gerente traça objetivos;
• cria condições para a realização;
• estimula a obtenção de resultados através da equipe;
• avalia os resultados.
Sem a delegação, não há como analisar essas categorias. Essa tarefa de análise funciona como força propulsora a habilidade de conseguir resultados pela ação exercida de forma educativa. É aí que uma gerência se exercita, é aí que a gerência usa seu poder para levar grupos e indivíduos à conscientização dos objetivos da empresa e a coesão grupal. É imprescindível desse modo, que a gerência torne o pessoal participante, co-responsável e contribuindo criativamente. O instrumento básico é a Delegação.
É através da delegação progressivamente exercida, sem que se torne uma atitude “laysefair”, que a gerência investe no crescimento individual e no amadurecimento do grupo. Todo colaborador interno que estiver consciente de seu papel e da contribuição esperada, com maior facilidade se integra e dirige coerentemente seus esforços aos objetivos da organização.
Fazer com que o gerente tenha consciência dos produtos reais de sua função é fundamental; ninguém se empenha verdadeiramente quando não sente a validade de seu esforço. É vital a precisa determinação dos objetivos, de modo que cada um saiba o que a administração espera do seu desempenho.
A desmotivação dos subordinados decorre, muitas vezes, do modo insconsistente e pouco esclarecedor da chefia comunicar os objetivos, dentro de uma forma autocrática do “faça” …Não sabendo o “porque”, não podendo avaliar a finalidade, o empregado executa “por obrigação” esvaziado, desprestigiado, rotiniero, infecundo. Faz o que deve ser feito por dever imposto, não por querer.
Um exemplo bem característico da atitude equívoca da administração quanto ao real exercício da delegação está na linguagem ambígua em que são redigidos manuais de organizaçao e guias de competência, como uma possível reação inconsciente de fuga à definição. Em vez de autorizar, normalmente utiliza-se de providenciar, terminando com o clássico artifício denotador da fragiliade das normas, “os casos omissos serão resolvidos pela diretoria”.
A administração centralizada ou personalista, em que o decisório concentra-se nas mãos da chefia superior, sobrecarregando-a, vai paulatinamente reforçando a burocratização organizacional e influindo e condicionando atitudes passivas por parte dos subordinados. Como consequencia, as rivalidades e a formação de grupinhos informais, hostis à administração como forma de defesa ante o clima de insegurança, leva pessoas e grupos a uma situação crítica em que a inércia, a agressão e o desperdício tornam-se uma constante.
Isto ocorre por um entendimento errôneo do chefe que acredita ser só ele o capaz de realizar e que só ele deve realizar. Tal manifestação representa seu desassossego em relação aos valores adotados pela dministração superior, ou seja, se são estimulados à iniciativa, o risco, a criatividade ou se o que se espera é rígida obediência às normas e determinações, ao cumprimento de rotinas e a ausência de diálogo. É claro que, nesta hipótese, a frustração, a insegurança, a inibição, a inércia e a rotina serão as respostas mais frequentes por parte dos subordinados.
Um perigo real a que se expôe o dirigente centralizador é o ilhamento, quando desliga os circuítos, ficando impermeável às influências, insensível aos acontecimentos e, portanto, imperceptível às variáveis intervenientes na situação. Daí ser sempre aquele que, ao saber, já aconteceu inelutávelmente.
A delegação se impõe em face a que a dinâmica dos negócios exige, naturalmente o desenvolvimento da organização. A expansão eficaz vai depender de estruturas flexíveis e de atitudes de chefia participativa, caso contrário crescer, vai significar inflação organizacional, com todos os inconvenientes e ineficiências de excessivas normas e exaustivos controles.
Com a delegação, a gerência cresce com a organização, pois se apóia nos recursos humanos e não em estruturações e comandos rígidos.
O pessoal co-responsabilizado no processo decisório, motivado por desafios, responde sempre e progressivamente com contribuições à vida da organização de forma criativa, pois está se investindo no desenvolvimento humano e profissional e na maturidade da equipe.
As vantagens da descentralização podem ser resumidas em:
1. Decisões em nível de execução: quando se dota como critério estender a decisão aos que lidam com os probelmas, pois estão mais próximos das fontes de informação e assim se diminui o risco de distorções e protelações.
2. Desenvolvimento gerencial : com o exercício educacional da decisão aquele que receber a delegação estará desenvolvendo sua capacidade de pesquisa, análise, iniciativa e criatividade.
3. Avaliação da capacidade executiva : o exercício da decisão é o melhor processo de avaliação gerencial, pois pode-se apreciar a incidência de erros e a de medir acertos.
4. Descoberta de valores : desafiados à ação, os promissores e capazes poderão ser melhor identificados.
5. Melhor clima empresarial : será a consequência final do efeito duradouro já que as pessoas envolvidas estarão sendo atendidas em seus anseios, em suas necessidades de auto-estima, prestígio e auto-realização.
No entanto, descentralizar pode gerar também, em alguns momentos, uma perigosa influência negativa, gerando frustrações e baixa-estima. Essa é a hora do administrador tomar pulso novamente, assumindo prontamente o comando, ou seja, quando ocorrerem crises conjuturais, reorganizações administrativas e drásticas racionalizações de custos. Porém, estabelecida nova rota, o novo norte, deve novamente o administrador reiniciar a delegação de poderes.
Quais seriam, então as característica e princípios fundamentais de uma boa delegação?
Defiimos acima, como delegação, como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade para decisão.
Assim, consideramos duas caracterísitcas fundamentais :
1. a cada responsabilidade correspondem poderes e deveres equivalentes ;
2. a delegação não exclui e não pode nunca excluir a responsabilidade do delegador.
Com esses fatores podemos falar de conceitos como :
• Aceitação da responsabilidade
Torna-se mais evidente ao colaborador sua observância em relação às atividades extras e missões especiais já que, em geral, a maior parte das delegações está implícita na definição de cargo, constando dos manuais de organização.
É necessário que o funcionário assuma claramente a responsabilidade, de modo a que se evidencie sua conscientização quanto ao alcance do compromisso.
É necessário que o funcionário assuma claramente a responsabilidade, de modo a que se evidencie sua conscientização quanto ao alcance do compromisso.
• Transmissão à pessoa habilitada
Corresponde à verificação prévia sobre se o colaborador possui as condições exigíveis, quanto à qualificação técnica e funcional e, se necessário treinar esse colaborador em tempo hábil.
• Comunicação perfeita
É importante que se tenha certeza e segurança da real compreenção por parte do colaborador sobre a matéria delegada, o que só é possível através de comunicação perfeita, que se caracteriza pela objetividade, onde a ordem deve conter apenas o essencial, pela clareza, onde não permaneçam dúvidas dessa tarefa dada, e a consição, isto é o menor número de palavras possível que explique perfeitamente a delegação dada.
• Existência de condições necessárias à realização das tarefas.
Essa condição exige a necessidade de proporcionar ao colaborador os meios para a consecução dos objetivos da tarefa, o que presupõe que o funcionário receba toda a autoridade necessária para agir e que essa condição seja do conhecimento geral. Como exemplo, podemos citar : se o colaborador necessita de informações para o cumprimento da tarefa, que ele tenha autoridade reconhecida por quem vai fornecer as informações, se necessita ingressar em áreas da organização que normalmente lhe são reservadas, que as pessoas envolvidas saibam da permissão que lhe foi concedida, antes que ele tenha que solicitar.
• Acompanhamento do administrador, que avalia e aceita se for o caso.
A função educativa e de controle da chefia é inerente ao comando, que é função indelével. Se a gerência abre mão da direção, portanto do acompanhamento, abdicou do cargo que ocupa, não é mais chefe. Por isso, para uma perfeita delegação, a chefia precisa conhecer, motivar, treinar, acompanhar e estabelecer objetivos claros e métodos para que a tarefa seja completa e naturalmente, cobrar os resultados.
Ainda será necessário definir posições como descrição de cargos e funções, matriz de responsabilidades e autoridades, para que se evitem ingerências, impasses e uma quantidade absurda de reuniões e mais reuniões.
A atitude da chefia para a eficácia da delegação importa numa firme disposição em confiar em seu delegado e considerar o erro como uma oportunidade educativa de corrigir, de ensinar e conceder.
Vários insucessos podem acontecer com delegações erradas ou com a não delegação, como trabalhos de qualidade inferior, serviços com atraso e decisões demoradas. O funcionário num clima desestimulador da não delegação ou da delegação errônea, não sabe o que fazer, pois não possui orientação, não quer fazer, pois lhe falta motivação, não cria e não tem iniciativa ou imaginação, por falta de incentivo.
Situação muito freqüente nas empresas é ouvir o administrador dizer que não delega por não ter a quem delegar, e isso pode ser real, caso esse administrador não treine seus colaboradores, não planeje seu trabalho e daí não ter tempo, nem material para instruir e controlar.
Muitas vezes por não saberem comunicar-se, nem estarem advertidos quanto à necessidade de se prepararem para o exercício de sua função educativa, entregam-se à execução, mantendo o pessoal numa atitude passiva, entregue a atividades menores que suas capacidades e espectadores passivos e entediados da irracionalidade e agitação da chefia. Outra de tantas manifestações negativas da chefia que não sabe delegar é a de temerem ser superada ou o receio da crítica. Acreditam que se delegarem, acabaram esvaziados, dando a impressão de “não terem o que fazer” ou que ninguém, por excesso de zelo, poderá executar suas tarefas tão bem quanto ele, o que poderá ser verdade, mas pouco operante e grandemente ineficaz, se não no presente, ao menos no futuro.
Outro ponto importante é citar os mais comuns erros de quem não delega ou delega de forma errônea:
1. Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado e depois cobrar que a pessoa não fez o que lhe foi delegado.
2. A delegação foi feita de forma imprecisa e sem a definição clara de responsabilidades.
3. Delegações aparentes, onde na verdade, parece que o funcionário tem poder, mas é o chefe que decide sempre, não dando oportunidade de erro e, portanto de uma atitude educacional.
4. Delegação da mesma tarefa a mais de um subordinado, onde o cachorro com dois donos acaba morrendo de fome.
5. Delegação de tarefas a subordinados de outro chefe, dizendo ser sua ordem mais importante. Se o administrador for superior ao outro chefe, o colaborador cumpre sua ordem e tanto ele como seu chefe direto ficarão extremamente desmotivados.
6. Delegar sem segurança da capacidade do delegado.
7. Delegar apenas tarefas consideradas para si mesmo como desagradáveis.
8. Delegar como quem se exime da responsabilidade das tarefas.
9. Delegar em excesso e sem controle, perdendo-se ou se tornando ausente no processo da organização.
Enfim, delegar exige maturidade do administrador e o conhecimento sobre as capacidades do funcionário. A tarefa desafiante é considerada como o maior item motivador da ação produtiva, pois depende intrinsecamente de uma relação madura entre chefe e subordinado, relação esta que pressupõe conhecimento e confianças mútuas.
O clima empresarial perfeito é aquele sem temores, ciúmes e rivalidades, onde os conflitos sejam resolvidos através de reciclagens e por programas de treinamento, por onde deve passar inclusive ou até principalmente o administrador líder da organização.
Sady Carnot é Psicólogo, Mestre e Doutor em Educação, História e Cultura
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