A DELEGAÇÃO DE PODER E AUTORIDADE

A grande dificuldade da chefia de empresas

Por Sady Carnot

A primeira coisa que se pensa sobre a delegação de poderes, é que na escola muito se falou sobre isso, mas na empresa pouco se usa, apesar de que a maioria das pessoas é a favor.

Delegar é tão difícil, possivelmente por ser sempre o tema tratado com emoção, seja ela medo, a insegurança, a dificuldade de deixar o outro fazer a “coisa” de outra forma, a mania de perfeição, ou mesmo de achar que ninguém sabe fazer melhor o que “faço há tantos anos”.

Chefia pressupõe autoridade, esta se distingue pelo poder e este se manifesta através da decisão. E é justamente sobre a decisão que atua a delegação de poderes.

Aí está o problema: Vai a chefia transferir justamente a nobre função que lhe dá prestígio e poder? Se for uma chefia insegura e pouco esclarecida, com certeza não delega.

No entanto, a delegação é a essência da administração de uma empresa. É justamente através dessa função educativa que a chefia se torna consistente e completa em seu caráter. É através dessa função que a chefia orienta, instrui, motiva, avalia, corrige, enfim, educa seus gerentes.

O chefe deve ser sempre um educador, ou será sempre um encarregado de tarefas e zelador do cumprimento de normas e procedimentos criados por si ou por seus clientes.

Desta forma, a delegação de poderes e de tomada de decisões, passa a ter um cunho de treinamento e desenvolvimento.

A competência de um funcionário apóia-se no conhecimento técnico e nas habilidades humanas que possua e na forma de desempenho de suas funções. O desempenho depende intrinsecamente da competência, mas só se explicita de forma eficaz pela preexistência de condições motivadoras e pela ambiência empresarial, isto é a empresa sendo um todo orgânico.

Não pode ser o líder da empresa um autocrata que possua competências brilhantes na empresa e as transforme em infecundas. Essas atitudes próprias de meios pobres em criatividade de organizações autocráticas e burocratizadas, onde os processos formais sobrepujam os objetivos maiores de uma organização. Popularmente falando, o chefe autocrata e que não delega, invariavelmente é um cemitério de boas idéias.

O gerente, seja ele o líder da organização ou um membro de um grupo, deve entender que o desempenho gerencial é avaliado pelas tarefas que executa e que são basicamente de quatro categorias de análise:

• O gerente traça objetivos;

• cria condições para a realização;

• estimula a obtenção de resultados através da equipe;

• avalia os resultados.

Sem a delegação, não há como analisar essas categorias. Essa tarefa de análise funciona como força propulsora a habilidade de conseguir resultados pela ação exercida de forma educativa. É aí que uma gerência se exercita, é aí que a gerência usa seu poder para levar grupos e indivíduos à conscientização dos objetivos da empresa e a coesão grupal. É imprescindível desse modo, que a gerência torne o pessoal participante, co-responsável e contribuindo criativamente. O instrumento básico é a Delegação.

É através da delegação progressivamente exercida, sem que se torne uma atitude “laysefair”, que a gerência investe no crescimento individual e no amadurecimento do grupo. Todo colaborador interno que estiver consciente de seu papel e da contribuição esperada, com maior facilidade se integra e dirige coerentemente seus esforços aos objetivos da organização.

Fazer com que o gerente tenha consciência dos produtos reais de sua função é fundamental; ninguém se empenha verdadeiramente quando não sente a validade de seu esforço. É vital a precisa determinação dos objetivos, de modo que cada um saiba o que a administração espera do seu desempenho.

A desmotivação dos subordinados decorre, muitas vezes, do modo insconsistente e pouco esclarecedor da chefia comunicar os objetivos, dentro de uma forma autocrática do “faça” …Não sabendo o “porque”, não podendo avaliar a finalidade, o empregado executa “por obrigação” esvaziado, desprestigiado, rotiniero, infecundo. Faz o que deve ser feito por dever imposto, não por querer.

Um exemplo bem característico da atitude equívoca da administração quanto ao real exercício da delegação está na linguagem ambígua em que são redigidos manuais de organizaçao e guias de competência, como uma possível reação inconsciente de fuga à definição. Em vez de autorizar, normalmente utiliza-se de providenciar, terminando com o clássico artifício denotador da fragiliade das normas, “os casos omissos serão resolvidos pela diretoria”.

A administração centralizada ou personalista, em que o decisório concentra-se nas mãos da chefia superior, sobrecarregando-a, vai paulatinamente reforçando a burocratização organizacional e influindo e condicionando atitudes passivas por parte dos subordinados. Como consequencia, as rivalidades e a formação de grupinhos informais, hostis à administração como forma de defesa ante o clima de insegurança, leva pessoas e grupos a uma situação crítica em que a inércia, a agressão e o desperdício tornam-se uma constante.

Isto ocorre por um entendimento errôneo do chefe que acredita ser só ele o capaz de realizar e que só ele deve realizar. Tal manifestação representa seu desassossego em relação aos valores adotados pela dministração superior, ou seja, se são estimulados à iniciativa, o risco, a criatividade ou se o que se espera é rígida obediência às normas e determinações, ao cumprimento de rotinas e a ausência de diálogo. É claro que, nesta hipótese, a frustração, a insegurança, a inibição, a inércia e a rotina serão as respostas mais frequentes por parte dos subordinados.

Um perigo real a que se expôe o dirigente centralizador é o ilhamento, quando desliga os circuítos, ficando impermeável às influências, insensível aos acontecimentos e, portanto, imperceptível às variáveis intervenientes na situação. Daí ser sempre aquele que, ao saber, já aconteceu inelutávelmente.

A delegação se impõe em face a que a dinâmica dos negócios exige, naturalmente o desenvolvimento da organização. A expansão eficaz vai depender de estruturas flexíveis e de atitudes de chefia participativa, caso contrário crescer, vai significar inflação organizacional, com todos os inconvenientes e ineficiências de excessivas normas e exaustivos controles.

Com a delegação, a gerência cresce com a organização, pois se apóia nos recursos humanos e não em estruturações e comandos rígidos.

O pessoal co-responsabilizado no processo decisório, motivado por desafios, responde sempre e progressivamente com contribuições à vida da organização de forma criativa, pois está se investindo no desenvolvimento humano e profissional e na maturidade da equipe.

As vantagens da descentralização podem ser resumidas em:

1. Decisões em nível de execução: quando se dota como critério estender a decisão aos que lidam com os probelmas, pois estão mais próximos das fontes de informação e assim se diminui o risco de distorções e protelações.

2. Desenvolvimento gerencial : com o exercício educacional da decisão aquele que receber a delegação estará desenvolvendo sua capacidade de pesquisa, análise, iniciativa e criatividade.

3. Avaliação da capacidade executiva : o exercício da decisão é o melhor processo de avaliação gerencial, pois pode-se apreciar a incidência de erros e a de medir acertos.

4. Descoberta de valores : desafiados à ação, os promissores e capazes poderão ser melhor identificados.

5. Melhor clima empresarial : será a consequência final do efeito duradouro já que as pessoas envolvidas estarão sendo atendidas em seus anseios, em suas necessidades de auto-estima, prestígio e auto-realização.

No entanto, descentralizar pode gerar também, em alguns momentos, uma perigosa influência negativa, gerando frustrações e baixa-estima. Essa é a hora do administrador tomar pulso novamente, assumindo prontamente o comando, ou seja, quando ocorrerem crises conjuturais, reorganizações administrativas e drásticas racionalizações de custos. Porém, estabelecida nova rota, o novo norte, deve novamente o administrador reiniciar a delegação de poderes.

Quais seriam, então as característica e princípios fundamentais de uma boa delegação?

Defiimos acima, como delegação, como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade para decisão.

Assim, consideramos duas caracterísitcas fundamentais :

1. a cada responsabilidade correspondem poderes e deveres equivalentes ;

2. a delegação não exclui e não pode nunca excluir a responsabilidade do delegador.

Com esses fatores podemos falar de conceitos como :

• Aceitação da responsabilidade

Torna-se mais evidente ao colaborador sua observância em relação às atividades extras e missões especiais já que, em geral, a maior parte das delegações está implícita na definição de cargo, constando dos manuais de organização.
É necessário que o funcionário assuma claramente a responsabilidade, de modo a que se evidencie sua conscientização quanto ao alcance do compromisso.

• Transmissão à pessoa habilitada

Corresponde à verificação prévia sobre se o colaborador possui as condições exigíveis, quanto à qualificação técnica e funcional e, se necessário treinar esse colaborador em tempo hábil.

• Comunicação perfeita

É importante que se tenha certeza e segurança da real compreenção por parte do colaborador sobre a matéria delegada, o que só é possível através de comunicação perfeita, que se caracteriza pela objetividade, onde a ordem deve conter apenas o essencial, pela clareza, onde não permaneçam dúvidas dessa tarefa dada, e a consição, isto é o menor número de palavras possível que explique perfeitamente a delegação dada.

• Existência de condições necessárias à realização das tarefas.

Essa condição exige a necessidade de proporcionar ao colaborador os meios para a consecução dos objetivos da tarefa, o que presupõe que o funcionário receba toda a autoridade necessária para agir e que essa condição seja do conhecimento geral. Como exemplo, podemos citar : se o colaborador necessita de informações para o cumprimento da tarefa, que ele tenha autoridade reconhecida por quem vai fornecer as informações, se necessita ingressar em áreas da organização que normalmente lhe são reservadas, que as pessoas envolvidas saibam da permissão que lhe foi concedida, antes que ele tenha que solicitar.

• Acompanhamento do administrador, que avalia e aceita se for o caso.

A função educativa e de controle da chefia é inerente ao comando, que é função indelével. Se a gerência abre mão da direção, portanto do acompanhamento, abdicou do cargo que ocupa, não é mais chefe. Por isso, para uma perfeita delegação, a chefia precisa conhecer, motivar, treinar, acompanhar e estabelecer objetivos claros e métodos para que a tarefa seja completa e naturalmente, cobrar os resultados.

 

Ainda será necessário definir posições como descrição de cargos e funções, matriz de responsabilidades e autoridades, para que se evitem ingerências, impasses e uma quantidade absurda de reuniões e mais reuniões.

A atitude da chefia para a eficácia da delegação importa numa firme disposição em confiar em seu delegado e considerar o erro como uma oportunidade educativa de corrigir, de ensinar e conceder.

Vários insucessos podem acontecer com delegações erradas ou com a não delegação, como trabalhos de qualidade inferior, serviços com atraso e decisões demoradas. O funcionário num clima desestimulador da não delegação ou da delegação errônea, não sabe o que fazer, pois não possui orientação, não quer fazer, pois lhe falta motivação, não cria e não tem iniciativa ou imaginação, por falta de incentivo.

Situação muito freqüente nas empresas é ouvir o administrador dizer que não delega por não ter a quem delegar, e isso pode ser real, caso esse administrador não treine seus colaboradores, não planeje seu trabalho e daí não ter tempo, nem material para instruir e controlar.

Muitas vezes por não saberem comunicar-se, nem estarem advertidos quanto à necessidade de se prepararem para o exercício de sua função educativa, entregam-se à execução, mantendo o pessoal numa atitude passiva, entregue a atividades menores que suas capacidades e espectadores passivos e entediados da irracionalidade e agitação da chefia. Outra de tantas manifestações negativas da chefia que não sabe delegar é a de temerem ser superada ou o receio da crítica. Acreditam que se delegarem, acabaram esvaziados, dando a impressão de “não terem o que fazer” ou que ninguém, por excesso de zelo, poderá executar suas tarefas tão bem quanto ele, o que poderá ser verdade, mas pouco operante e grandemente ineficaz, se não no presente, ao menos no futuro.

Outro ponto importante é citar os mais comuns erros de quem não delega ou delega de forma errônea:

1. Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado e depois cobrar que a pessoa não fez o que lhe foi delegado.

2. A delegação foi feita de forma imprecisa e sem a definição clara de responsabilidades.

3. Delegações aparentes, onde na verdade, parece que o funcionário tem poder, mas é o chefe que decide sempre, não dando oportunidade de erro e, portanto de uma atitude educacional.

4. Delegação da mesma tarefa a mais de um subordinado, onde o cachorro com dois donos acaba morrendo de fome.

5. Delegação de tarefas a subordinados de outro chefe, dizendo ser sua ordem mais importante. Se o administrador for superior ao outro chefe, o colaborador cumpre sua ordem e tanto ele como seu chefe direto ficarão extremamente desmotivados.

6. Delegar sem segurança da capacidade do delegado.

7. Delegar apenas tarefas consideradas para si mesmo como desagradáveis.

8. Delegar como quem se exime da responsabilidade das tarefas.

9. Delegar em excesso e sem controle, perdendo-se ou se tornando ausente no processo da organização.

Enfim, delegar exige maturidade do administrador e o conhecimento sobre as capacidades do funcionário. A tarefa desafiante é considerada como o maior item motivador da ação produtiva, pois depende intrinsecamente de uma relação madura entre chefe e subordinado, relação esta que pressupõe conhecimento e confianças mútuas.

O clima empresarial perfeito é aquele sem temores, ciúmes e rivalidades, onde os conflitos sejam resolvidos através de reciclagens e por programas de treinamento, por onde deve passar inclusive ou até principalmente o administrador líder da organização.

Sady Carnot é Psicólogo, Mestre e Doutor em Educação, História e Cultura

Fonte:http://qualiblog.wordpress.com/2011/05/24/convidado-de-hoje-sady-carnot-poder-e-autoridade/

         

Dia Mundial da Acreditação

O dia 9 de junho foi estabelecido como o Dia Mundial da Acreditação, uma iniciativa mundial conjunta realizada pelos fóruns internacionais de acreditação, IAF - International Accreditation Forum e a ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation, para aumentar a consciência da importância das atividades relacionadas à acreditação.
http://www2.inmetro.gov.br/acreditacao2011/

Leonardo Calixto: Eu, O Vento e a Proa

Por: Caio Lauer

No dia 16 de junho, na Livraria Cultura (Shopping Market Place, às 19h30), Calixto lança seu livro “Eu, O Vento e a Proa”, onde por meio de técnicas teatrais possibilita o surgimento da oratória de alta performance. O autor revela que estes mesmos princípios geram a sinergia entre as cinco áreas da vida: profissional, pessoal, familiar, sentimental e espiritual, o que dá origem ao alto desempenho comportamental, atualmente tão almejada por empresas e pessoas de todo mundo.

Confira a entrevista!

Porque escolheu “Eu, O Vento e a Proa” como título do seu livro?

O “eu” simboliza as pessoas. O “vento”, as adversidades que estarão em nossas jornadas. E a “proa”, simboliza nossos objetivos. Isto não diferente a cerca da comunicação e dos relacionamentos interpessoais.

O segredo é a humanização: a pessoas ser ela mesma e conseguir resgatar seus pontos fortes.

O livro é voltado para qual público?

O livro é voltado para profissionais de Recursos Humanos, pois ele tem o papel de gestão das pessoas, mas, na verdade, atinge todas as pessoas que precisam desenvolver sua performance comportamental, pois fala de comunicação e relacionamentos.

O que o leitor encontrará na obra?

O livro é dividido basicamente em três partes. Na primeira, o leitor irá encontrar como pode desenvolver a comunicação de alta performance. Este conceito é a comunicação humanizada, ou seja, a pessoa não deve agir como julga ser a forma mais adequada, cada situação deve ser considerada. Apesar de ter sua personalidade, o indivíduo deve adaptar a oratória com cada pessoa de maneira diferente para atingir melhores resultados.

A segunda parte diz respeito às habilidades dos RHs no século XXI, que deve ser mais estratégico, deve falar mais de cultura, deve olhar para a empresa com a preocupação lateral, horizontal, onde a dissolução organizacional está acontecendo. As habilidades dos RHs não são mais aquelas operacionais de alguns anos. O compromisso agora deve ser no plano da cultura, do afeto e da humanização.

Já a terceira parte da obra conta sobre o novo papel das empresas e da força de trabalho em 2020: em que condições as organizações estarão, considerando a mudança da força de trabalho.

Quando surgiu a ideia de escrever este livro?

Comecei a perceber em meus atendimentos que, além dos alto executivos, muitos profissionais de média gerência e até da “base da pirâmide” eram exigidos a se expressarem bem em diversas situações no trabalho. A partir disso, percebi que existe atualmente uma grande transformação comportamental.

Porque dominar a oratória é tão importante no mundo corporativo?

Acredito que isto se explica por conta da especialização extrema da prestação de serviços. O consumidor não quer mais produtos bons e baratos: ele quer sob medida. Dou como exemplo o novo Uno, onde você personaliza o carro, e a Starbucks, onde você personaliza o café e é chamado pelo nome dentro do estabelecimento. O Banco do Brasil há pouco tempo colocou nomes comuns na fachada de suas agências.

Tudo isto quer dizer que as empresas estão querendo atingir o público diretamente na sua necessidade, e não por meio de padrões que elas pré-estabelecem. Neste contexto, a oratória ganhou bastante importância porque quem está na ponta para prestar este serviço é o capital humano. Sempre dependerá de uma pessoa entender e suprir a sua necessidade.

As mudanças que estão em andamento apontam para sensibilidade, estética, capacidade de transformar ideias, desenvolvendo novas formas de produção e unindo a criatividade com a técnica.

 

Leonardo Calixto é diretor do EIT - Espaço de Interpretação Teatral, única Escola de Artes Cênicas de Comunicação e Negócios do país. Com sua equipe, ele desenvolve trabalhos com executivos utilizando técnicas teatrais para melhorar diversas competências, como oratória e relacionamento interpessoal.

Fonte: http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=12546

Qualidade: o que era “Inspeção” virou “Gestão Estratégica”

Por: Oséas Felício de Lima    

Atualmente, a qualidade é ingrediente básico para qualquer empresa e/ou profissional que queiram sobreviver e crescer. Numa mesa de negociação, com um cliente, já não se discute qualidade. Discutem-se outras coisas, porém, se não tiver qualidade é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. Mas nem sempre foi assim. Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba funções diversas como projeto, compras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa.

As diferentes abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente através de uma evolução regular, não tendo havido inovações marcantes. Tais abordagens são o resultado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade.

Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por artesãos, por artífices habilidosos ou por outros trabalhadores experientes que eram supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produzidos em pequenas quantidades e as peças eram ajustadas umas às outras manualmente, sendo inspecionadas de maneira informal. Com o surgimento da produção em massa, e da necessidade de se produzir peças intercambiáveis, a inspeção formal passou a ser necessária. Porém, devido ao aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às outras manualmente, pois demandaria aumento da mão-de-obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios.

Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças enquanto estavam sendo trabalhadas, proporcionando exatidão às operações. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças ainda poderiam não se ajustar umas às outras. Daí a necessidade de uma inspeção exata durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que conferira uma maior respeitabilidade à inspeção. No início do século XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção.

Em 1931, Walter A. Shewhart, através da obra “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade visando uma maior padronização e uniformidade com o menor volume possível de inspeção: estava surgindo a disciplina conhecida atualmente como controle estatístico da qualidade. Observando que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente iguais, admitiu-se a variabilidade como um fato concreto na indústria, surgindo a questão de como distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. O conceito de controle estatístico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fenômeno irá variar no futuro. Para a determinação de tais limites foram formuladas técnicas estatísticas simples e métodos gráficos de representação de valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável: o gráfico de controle de processo. Na plotagem desse gráfico são separadas as causas anormais (as que podem ser atribuídas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produção, permitindo-se fazer a distinção entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Considere-se ainda que as amostras dos produtos são coletadas durante a produção e não após o término da montagem dos produtos.

Como segundo elemento crítico para o crescimento do controle estatístico, a prática da amostragem foi concebida por Harold Dodge e Harry Roming. As técnicas de amostragem partem do princípio de que uma inspeção de 100% é ineficiente para se separar os bons dos maus produtos. A sugestão é verificar uma quantidade limitada de produtos de um lote de produção e decidir, com base nessa verificação, se o lote inteiro é aceitável, ou não. Para evitar que lotes com inúmeros produtos defeituosos fossem aceitos (risco do consumidor) ou que fossem rejeitados lotes com qualidade perfeitamente aceitável (risco do produtor), Dodge e Roming formularam planos de amostragem que asseguravam que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de se aceitar um lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Daí, a criação das tabelas de amostragem, as quais determinam, para cada lote integral considerado, o tamanho da amostra a ser coletada bem como a quantidade de produtos defeituosos que definirão a aceitação ou rejeição do lote. Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qualidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em grande parte às fábricas, marcando, portanto, a Era do Controle Estatístico da qualidade.

Nos anos 50 e início da década de 60 foram publicadas diversas obras que introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir: a Era da Garantia da Qualidade. Nesta terceira era, a qualidade passou a ter um significado mais amplo para o gerenciamento. Apesar de a prevenção de problemas continuar sendo seu objetivo fundamental, quatro elementos distintos confirmaram essa expansão: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Em 1951, Joseph Juran observou que os “custos” para se atingir um determinado nível da qualidade poderiam ser classificados em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os primeiros, referiam-se aos defeitos e falhas no processo; os segundos, seriam os custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum deu prosseguimento a esse princípio propondo o “controle total da qualidade”, tendo como primeiro princípio o de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito.

Nessa mesma época surgia a “engenharia da confiabilidade”, cujo objetivo era garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, em condições pré-estabelecidas. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares e pelo crescimento das indústrias aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Foram criados novos métodos formais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez.

O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse programa enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric. A contribuição da Martin Company residiu basicamente na articulação da filosofia de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito, o que era tido como uma grande conquista, visto que o pensamento sobre qualidade na época considerava os níveis de qualidade aceitáveis – idéia associada às técnicas de amostragem de que um nível de defeitos diferente de zero bastava. “Zero defeito” foi o último evento marcante na era da garantia da qualidade e, ao lado da engenharia da confiabilidade, dos custos da qualidade e do controle total da qualidade, ajudou a expandir a visão sobre a qualidade.

Apesar de todas essas mudanças, o principal objetivo da área de qualidade permanecia sendo a prevenção de defeitos, o que contribuía para que a qualidade fosse vista de forma negativa – poderia arruinar a empresa, se deixada de lado – e não como uma potencial base de concorrência. A mudança desta visão teve início nas décadas de 70 e 80 com o reconhecimento e incorporação de aspectos estratégicos da qualidade. Correspondendo à quarta etapa da evolução da qualidade, a Era da Gestão Estratégica caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência.

Essa nova visão da qualidade foi influenciada por diversas forças externas, principalmente pelas incursões dos fabricantes japoneses no mercado americano, uma vez que o Japão produzia com qualidade e confiabilidade superiores, ameaçando as posições das empresas americanas. A essência da abordagem estratégica reside no fato de que os clientes e usuários é que têm a última palavra quanto a um produto atender às suas necessidades e expectativas. Pesquisas publicadas pela primeira vez na década de 70 mostraram que as empresas que produziam com uma qualidade superior tinham um maior retorno sobre o investimento, além de aumentarem a sua participação no mercado. Do lado da produção, os gerentes descobriram a relação entre qualidade e produtividade, constatando que um processo de fabricação sem defeitos seria mais eficiente do que outro constantemente interrompido para retrabalhos e reparos. Diante, dessas evidências, chegou-se à conclusão de que realmente a qualidade era uma poderosa arma de concorrência, o que impulsionou os gerentes mais dinâmicos a buscarem não apenas uma equiparação, mas uma superação em relação aos níveis de qualidade dos concorrentes. Desejava-se, portanto, a melhoria contínua da qualidade.

A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo, à melhoria contínua.

fonte:http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/qualidade_o_que_era_inspecao_virou_gestao_estrategica?from=related_article&rid=668

Recall, a não Qualidade

Por: Carlos F.S. Lagarinhos    

Mais um “Recall” na indústria automobilística. A Qualidade deste setor é vista como exigente, como rigorosa em relação aos requisitos. Melhor até do que a qualidade da indústria aeroespacial que é muito focada em atender apenas a legislação aeronáutica e não muito a qualidade em relação aos “stakeholders” (funcionários, clientes, vizinhos, etc.).

A qualidade na automobilística tem diversas ferramentas, aplica o APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), o PPAP (Processo de Aprovação de Peças de Reposição), mais conhecido como Ppap, tem uma seleção e avaliação de fornecedores exigente, etc.

Por que então vemos várias marcas envolvidas em “recalls”? Um veículo, Peugeot 304, simplesmente pode perder a iluminação instantaneamente gerando riscos na sua condução à noite.

Creio que a análise de riscos por componente, sistema, etc. ainda na fase do projeto esteja deficiente. É usada uma ferramenta importantíssima, o FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falha) que identifica os riscos (efeito do problema, provável causa, probabilidade, severidade conseqüente, ações preventivas, etc.).

Esta ferramenta foca justamente se identificar os problemas ainda na fase do projeto. Estes “recalls” nos mostram provável FMEA deficiente. Se esta ferramenta for bem aplicada em todas as fases do projeto pelo processo de P[_e_]D (Projeto e Desenvolvimento) da empresa, os “recalls”, com certeza, serão menos necessários. “Recall” é custo de Não Qualidade, o problema ocorreu, não houve medidas de prevenção desde o projeto.

O que este componente pode provocar se ocorrer um defeito? Qual a probabilidade? Qual a severidade, ele é item de segurança? Como detectar o problema ainda na fase de produção do veículo? Se estas perguntas forem bem feitas item por item, não teremos clientes reclamando de defeito, a Qualidade da empresa vai ter de rastrear todos os componentes e veículos afetados, acionar um “recall”, etc.

A pressa de lançar o veículo para ganhar o mercado na frente do cliente talvez esteja fazendo com que o P[_e_]D da empresa corra em processos que não deveria e conseqüentemente compromete a imagem do produto, gera custos mais altos devido à Não Qualidade, etc. Vale aquele velho ditado; “a pressa é inimiga da perfeição” e a perfeição de cada tarefa, desde o projeto, produção, testes, inspeção, etc. é que leva a um produto vencedor.

A Produtividade nunca deve ser aumentada em detrimento da Qualidade e nem a Qualidade deve ser priorizada engessando os processos e prejudicando a Produtividade. Quando no processo de P[_e_]D os projetistas levam em conta todos estes detalhes (por isso existe o DFMEA voltado para projeto e o PFMEA para processo) em todos os processos que o produto vai percorrer, a Qualidade estará embutida e sem comprometer a Produtividade. O que adianta correr, aumentar a produtividade, se for necessário retrabalho, como um “recall” que, além dos custos, comprometerá a imagem do produto e da empresa.

fonte:http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/recall_a_nao_qualidade

Currículo alinhado à vaga

Por Rômulo Martins

Dar destaque às experiências exigidas pela empresa facilita a seleção do CV e aumenta suas chances de ser chamado para a entrevista.

A triagem de currículos é a primeira etapa do processo de seleção. É a fase em que o recrutador tem de escolher dezenas de candidatos, dentre centenas de documentos recebidos. E esta escolha, muitas vezes, é feita em curto espaço de tempo.

Para despertar a atenção e convencer o selecionador a chamar você para uma entrevista de emprego ou participar das outras etapas do processo seletivo é preciso, portanto, saber o que ele quer e precisa. E, consequentemente, transferir as informações para o currículo.

“O currículo deve ser adaptado para enfatizar que o profissional atende aos requisitos da vaga”, diz Tais Targa, manager partner da TTarga Consulting e especialista do site Empregos.com.br. Segundo a consultora, alinhar o documento aos requisitos da vaga facilita o trabalho do selecionador que, de cara, saberá para qual posição vai direcionar o CV.

“Se um dos requisitos, por exemplo, é experiência em contas a pagar e receber, o profissional deve dar maior destaque às atividades que executou nesta área”, explica.

Marcelo Braga, sócio da Search Consultoria em RH, concorda que o candidato deve destacar determinados aspectos do currículo para obter mais chances de ser chamado para uma entrevista. Ele pondera, no entanto, que o documento deve refletir fielmente o histórico profissional do aspirante ao cargo.

“O candidato jamais deve forjar o currículo para mostrar que é a pessoa adequada para ocupar a vaga,” adverte Braga. Conforme Tais, é desnecessário responder a anúncios de emprego sem preencher os requisitos exigidos. “Agindo assim, o candidato apenas gera ‘spam’ e lota a caixa postal alheia. É de bom tom responder aos anúncios em que você preenche ao menos 70% dos requisitos.”

Foco

  A consultora Tais Targa recomenda ainda utilizar a nomenclatura exata no objetivo profissional ao responder a um anúncio. Nos casos em que o envio do currículo não diz respeito a um anúncio específico a orientação é usar palavras-chave e correlatas. Exemplo: Atuar na área Comercial/Vendas/Marketing.

Marcelo Braga aconselha também informar apenas os cursos relevantes para a sua carreira. “Não encha o currículo de cursos ou viagens realizadas por razões pessoais.” Segundo ele, o documento deve ser objetivo e sucinto, com no máximo duas páginas, e precisa refletir as experiências e resultados alcançados pelo profissional ao longo de sua trajetória.

fonte:http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/curriculo-alinhado-a-vaga.shtm?&utm_source=EMP_BOL&utm_medium=BOL_CARR&utm_content=BOL_CARR_2_230311&utm_campaign=BOL_CARR_2_230311

Metas: Você sabe como defini-las?

Por:  Roni Stefanuto Rodrigues

“Minha empresa pagou quase um milhão em distribuição de PPR e não atingiu o lucro esperado”. Erro do pagamento ou erro na meta?

               

Só podemos ter uma empresa, área, setor ou colaborador com foco em resultados se forem formuladas metas que façam sentido em todos os níveis da empresa.

               

A maioria dos gestores tem medo de estipular metas baseada nas rotinas dos colaboradores. Costumo ouvir “isso não pode ser uma meta porque é parte do trabalho dele”. Então pra quê definir metas? Em toda empresa a meta do vendedor é o volume de venda, receita de venda, novos clientes, mas sempre direcionado às vendas. E o trabalho do vendedor não é vender? A meta dele não é baseada no que “já faz parte do trabalho dele”? Então se este princípio não é seguido, não se sabe construir uma meta.

               

 Mas há de se discutir a necessidade das metas e seus reais objetivos. Se as metas não forem construídas de cima para baixo, sempre partindo da missão da empresa, de antemão podemos dizer que a meta não levará ao objetivo desejado.

               

É muito forte a resistência em construir metas com as equipes, afinal “eles têm que fazer o que a empresa determina não o que eles querem fazer”, mas se os funcionários não estão aptos a identificar as capacidades de seu trabalho com os recursos disponíveis, com certeza não estarão aptos a atingirem os objetivos traçados pela empresa. E se a empresa não sabe traçar os objetivos,  também não saberá quando, como e porque os atingiu.

                 

Vejo muitas reclamações sobre falta de transparência em processos de sucessão e aumento salarial. Se estes processos fossem conduzidos baseados em resultados tangíveis com certeza a insatisfação que eles geram seria reduzida, pois deixariam de ser processos subjetivos para serem processos objetivos e bem definidos.

               

Existe o método SMART (metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com tempo definido) que atende muito bem para definição de qualquer meta, mas o método criado por Drucker não aborda o “complexo de objetivos” que uma organização deve obedecer. A sugestão é sempre que metas maiores sejam subdividas em metas menores, muitas vezes apenas correlacionadas. Por exemplo “aumentar 10% a receita de vendas” ser a meta de um gerente de marketing, enquanto o assistente terá como meta colocar a empresa em x canais de exposição em um determinado período. Entendemos que o gerente avalia que essa exposição influenciará no objetivo corporativo de aumentar a receita de vendas.

               

Claro que essa correlação não é simples e deve ser construída de forma metódica, podendo utilizar-se de analises SWOT, 5W1H e um acompanhamento em formato de PDCA para que se garanta o atingimento do ciclo e a melhoria constante dos resultados.

               

E você, tem metas no seu trabalho? Atingir as metas significa que você atendeu aos objetivos da empresa? A empresa define metas que agregam valor e que são parte do seu trabalho? Essa deve ser uma reflexão constante no gerenciamento,  assim conseguimos diferenciar empresas “lúcidas” e empresas que não sabem por onde caminham.

               

               

“Conduza processos, gerencie pessoas, atinja resultados”

Roni Stefanuto Rodrigues

Roni_stefanuto@yahoo.com.br

fonte: http://blogdoadministradorjr.blogspot.com/2011/05/metas-voce-sabe-como-defini-las.html

Interpretação de certificados de calibração

Ótimo resumo do item 5.10.4 Certificados de calibração da ISO IEC 17025, postado no Fórum Qualidade e Excelência, pelo colega de fórum Adrian Sampaio Rodrigues :

Primeiramente você deve ter definidos os seus critérios de aceitação, critérios esses que assegurem metrológicamente que o instrumento tenha as condições metrologicas requeridas para seu uso sos/produtos).

Esse critério pode ser defindo levando em consideração alguns aspectos como: exatidão(precisã o) fornecida pelo fabricante, tolerancias de processo/produto como também Normas Técnicas existentes para o instrumento, processo ou produto desejado. Em geral recomenda-se que esse critério seja no máximo 1/4 da tolerância do processo/produto porém esse valor pode ser mais "apertado" (1/10) conforme sua necessidade.

Definido o seu critério de aceitação podemos definir que: a soma em módulo do Erro + Incerteza deve ser menor ou igual ao seu critério de aceitação para que o equipamento esteja conforme. Com relação aos valores de Erros de Medição e Incertezas declarados no Certificado de Calibração, deve-se avaliar se os mesmos são compatíveis com o instrumento calibrado (Tolerância do Processo para o qual o mesmo está designado) e, caso não seja, se é possível conviver com os erros declarados.

Outro ponto é ficar atento quanto a calibração, antes do ajuste, se a mesma indicar desvios acima da tolerância do equipamento, deverá ser emitido um Relatório de Não-Conformidade pelo usuário ou por quem gerencia o sistema de calibração. Com base neste Relatório de Não Conformidade, deverá ser apurado se houve o comprometimento em relação a medições anteriores.
Porém avaliação do certificado não se limita simplesmente ao erro e incerteza, outras questões devem ser levadas em conta como evidência da rastreabilidade da calibração.

Deve-se fazer a avaliação técnica dos resultados apresentados e da apresentação do Certificado.
Segundo a Norma ABNT NBR ISO/IEC 17025 é recomendável que o Certificado de Calibração contenha os seguintes itens:

- Título do documento “Certificado de Calibração”;
- Nome e endereço da empresa executante da calibração;

- Identificação única do Certificado (quando houver), com indicação de número de série, de cada página e do número total de páginas, em todas as páginas;

- Nome do Cliente e o endereço;

- Descrição e identificação clara do item de calibração;
Data de recebimento para calibração (opcional) e data da execução;

- Indicação do procedimento utilizado na calibração e, caso necessário, referência à norma técnica utilizada ou breve descrição do método utilizado;

- Condições ambientais sob as quais a calibração foi realizada;

- Padrões utilizados para a calibração;

- Resultados quantitativos e qualitativos, em unidades do SI ou por ele aceita;

- Para instrumentos em unidades diferentes das do SI, deverá ser adotado:

Indicação do instrumento expressa nos dois sistemas;
Utilização dos fatores de conversão oficialmente adotados no País;

- Incerteza de medição expressa na mesma unidade do resultado da medição ou em valores relativos (ex.: % ou ppm);

- Assinatura do técnico responsável pela execução da calibração;

- Data da emissão do Certificado de Calibração;
Declaração que os resultados do Certificado se referem só ao item calibrado;

- Declaração que o certificado só pode ser reproduzido por inteiro e com aprovação do emitente;

- Local onde a calibração foi realizada, se diferente do endereço indicado;

- Observações referentes a quaisquer desvios, adições ou exclusões da especificação normalizada ou método utilizado;

- Uma declaração sobre o Nível de Confiança para o qual a Incerteza de Medição foi estimada e o correspondente fator de abrangência, por exemplo, na forma “A Incerteza Expandida relatada é baseada em uma Incerteza padronizada combinada multiplicada por um Fator de Abrangência k=2, para um Nível de Confiança de aproximadamente 95%".

O certificado de calibração não deve conter nenhuma recomendação sobre o prazo de validade da calibração quando o laboratório informar no certificado a “Validade da Calibração” ou “Data para nova Calibração”, o cliente
não considerar tal informação, pois a determinação de intervalo de calibração é de competência do usuário e nunca do laboratório que forneceu o serviço (a menos que houver comum acordo entre as partes).

Na avaliação do certificado é importante também a verificar a rastreabilidade, que é a cadeia contínua de comparações de uma medição feita por um organismo nacional reconhecido legalmente.

Quando não existirem padrões reconhecidos para a rastreabilidade de um instrumento ou o laboratório não tiver obtido nenhum reconhecimento para os serviços executados o mesmo deve documentar a base fundamentada para a calibração, ou seja, definir um método padrão para calibração que satisfaça à necessidades do usuário e trabalhar conforme as normas  existentes para a gestão do laboratório de calibração.

abraços

atenciosamente

--
Adrian S Rodrigues

www.umtoquedemotivacao.com
"Quem pode dizer quais as coisas fantásticas que estão logo ali no virar da esquina?"

A origem do ciclo PDCA

Claudemir Y. Oribe é Engenheiro de Telecomunicações, pós graduado em Engenharia Econômica e Consultoria Organizacional e possui entre outras qualificações uma Especialização em Total Quality Management pela AOTS do Japão! Foi conferencista em congressos nacionais de Qualidade e RH por diversas ocasiões e é autor de artigos em revistas especializadas nessas áreas. Atualmente é Sócio-Diretor de Projetos da Qualypro, empresa de consultoria e treinamento sediada em Belo Horizonte / MG.

 

Um dos conceitos mais conhecidos em gestão é o ciclo PDCA, pois mesmo pessoas leigas costumam conhecer as quatro etapas básicas que ficaram famosas depois que ele foi introduzido no Japão e se espalhou pelo mundo. Claudemir Y. Oribe (claudemir@qualypro.com.br) , consultor e instrutor da Qualypro, explica que a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de Shewhart, Engenheiro americano e que foi o introdutor do controle estatístico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de pensamento filosófico. Desde o período conhecido como revolução científica, no século XVII, os pensadores europeus, como Copérnico, Kepler, Telésio e da Vinci, já se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver conhecimentos válidos e que substituíssem os questionáveis dogmas da Igreja Católica acerca do mundo físico, que eram baseados, sobretudo, na metafísica aristotélica. Nessa época Galileu Galilei estabeleceu a primeira sequência de passos para a geração de conhecimentos válidos, composta pela observação, análise, indução, verificação, generalização e confirmação. Outros filósofos, como René Descartes e Francis Bacon, também descreveram seus métodos, cada qual fundamentado em sua própria crença sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo ponto: o conhecimento. Como a intenção não era resolver problemas, a sequência não continha etapas de aplicação do conhecimento adquirido. Mais adiante, outros filófosos acabaram influenciando a criação do PDCA para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje.

Conforme contam Moen e Norman, autores da área da Qualidade, a inspiração para a criação do PDCA foi atribuída por Shewhart e Deming aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-1952), dois dos fundadores da escola filosófica do pragmatismo. A idéia de um “circuito” foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona a relação entre a ação humana e o domínio social ao qual pertence. Segundo ele a reflexão para a solução de problemas contém cinco passos logicamente distintos: perceber a dificuldade, localizar e definir o problema, sugestão de possíveis soluções, desenvolvimento por raciocínio das influências da sugestão, observação posterior e experimentação que levem a sua aceitação ou rejeição. Embora fossem seguidores de doutrinas racionalistas e do método científico, os pragmatistas acreditam que o valor do conhecimento depende de sua contribuição como meio para a obtenção de um resultado concreto e prático para a vida. Esse estilo de pensamento incorporou na doutrina pragmática as características racionais e instrumentais.

Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução científica, uma mudança radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do pragmatismo para que o PDCA se tornasse, não apenas um modelo para a geração de conhecimento, mas um modelo voltado fundamentalmente para a ação prática e geração de benefícios para o homem e a sociedade.

Moen e Norman, autores da área da Qualidade, relatam que nos primeiros anos do século passado, as organizações industriais já conheciam os três processos da produção em massa: especificação, produção e inspeção. Tanto é, que Ishikawa (1986) também relembra que Taylor recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja) como referência para o planejamento das etapas básicas de um processo produtivo. Esses processos se davam numa seqüência linear simples e representavam a estrutura de funcionamento das indústrias daquela época.

Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa.

Fonte – Moen e Norman (2007).

Um pouco adiante, no final da década de 30, o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the viewpoint of quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que representa os mesmos passos, porém de forma cíclica (Figura 2). Shewhart argumenta que esses três passos devem fazer um círculo ao invés de uma linha reta, pois eles constituem um “processo científico dinâmico de aquisição de conhecimento”. Essa pequena modificação transformou o modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos numa passagem são considerados no planejamento da próxima passagem. Isso realimenta o processo e permite que ele seja aprimorado pela análise dos erros e problemas do ciclo anterior. Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, é levado por Deming ao Japão em 1950.

Ciclo de Shewhart de 1939.

Fonte – Moen e Norman (2007).

Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos consumidores e continuar girando o ciclo.

Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto.

Fonte – Moen e Norman (2007).

Shewhart percebeu que seu modelo também é aplicável para processos repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e comercialização de produtos por atividades de planejamento e análise de melhorias, mantendo o caráter cíclico.

Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria.

Fonte – Moen e Norman (2007).

Após sua introdução no Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas sua idéia original foi alvo de objeções. Ishikawa logo concluiu que o plan-do-see não era adequado para o povo japonês pois, ao seu ver, o significado do verbo see – ver, olhar – “[...] propicia a atitude passiva de apenas se manter em expectativa”. Moen e Norman contam uma curiosa história que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa versão, Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see não é apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ação, ou take action em inglês. Como essa idéia lhes pareceram mais consistente, os japoneses rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme relembra Kano em seu relato. Assim, o modelo adotado no Japão passou a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje (Figura 5). Em português essas etapas podem ser traduzidas como planejar-executar-verificar-agir.

Ciclo PDCA desenvolvido no Japão

Fonte – Hosotani (1992)

fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2011/05/09/convidado-de-hoje-claudemir-oribe-da-qualypro/

Primeiro Batalhão certificado ISO 9001

A PM do Estado de São Paulo (Batalhão CPI-1) é o primeiro batalhão no MUNDO a receber a certificação ISO 9001.

Essa é a prova definitiva de que a norma ISO 9001 é aplicável à qualquer tipo de organização, independente do segmento de atuação, incluindo até mesmo organismos públicos como o Batalhão do Comando de Policiamento do Interior-1 (CPI-1) em São José dos Campos.

O secretário-adjunto da Segurança Pública, Arnaldo Hossepian Salles Lima Junior, entregou a certificação ISO-9001 ao Comando de Policiamento do Interior 1 (CPI-1), responsável pelas unidades da PM no Vale do Paraíba, Serra da Mantiqueira e Litoral Norte do estado.

A entrega foi feita durante a solenidade que comemorou o 35º aniversário do CPI-1, realizada em sua sede em 20/01/2011, em São José dos Campos. – “Se tratando dos processos operacionais, o maior beneficiário da melhoria de gestão é o cidadão que recebe os serviços da polícia ostensiva”, disse o comandante do CPI-1, coronel Manoel Messias Mello.

O CPI-1 recebeu a certificação em três procedimentos operacionais: o Plano de Policiamento Inteligente (PPI), Ação Força Comunitária (AFC) e Atendimento de Emergências e Despacho de Patrulha de Polícia Militar.

“O Programa de Manutenção Preventiva de Viaturas possibilitou no seu primeiro ano a economia de R$ 285 mil em custeios que foram realocados para investimentos na melhoria do ambiente de trabalho do policial militar”, ressaltou o comandante.

No último ano, os indicadores criminais na região apresentaram queda significativa e foram menores aos registrados no mesmo período do ano anterior. Segundo o coronel Messias, os homicídios tiveram uma redução de 10% em relação ao ano passado. Já os crimes contra o patrimônio também apresentaram queda significativa.

“A melhoria contínua é algo que transforma as organizações e as tornam mais efetivas e duradouras. Há muito tempo a Polícia Militar demonstra que é uma organização que aprende e que se preocupa com o aprendizado organizacional”, afirmou o comandante.

A consultoria que deu apoio ao batalhão no processo de implementação da ISO 9001 foi a Inntelectus, empresa de consultoria paulista fundada em 2006. O texto abaixo foi extraído do site da empresa:

A Inntelectus iniciou a consultoria em Julho de 2010 após concorrido processo licitatório, a conclusão ocorreu com muito êxito em Dezembro de 2010, totalizando 06 meses de intensos trabalhos. O projeto envolveu todos os 3.800 homens do Comando e o empenho de toda a equipe, citamos aqui João Benetti (Consultor Inntelectus ), Depto. de Projetos Inntelectus , Major Nikoluk (RD ISO 9001), Comandante Coronel PM Messias, entre muitos outros, foi fundamental para o sucesso deste projeto.

Um ponto que muito nos chamou a atenção logo ao início do projeto foi encontrar na PM do Estado de São Paulo um elevado grau de aderência aos requisitos de qualidade da norma ISO 9001, ou seja, mesmo anterior a certificação ISO 9001, a PM do Estado de São Paulo já executava um sistema de gestão da qualidade de elevada complexidade e eficiência. Entendemos que a certificação ISO 9001 da PM do Estado de Paulo (Batalhão CPI-1) vem selar o compromisso da PM com as políticas de Segurança Pública do Estado de São Paulo. Quem ganha com isso é a população paulista. Nós da Inntelectus esperamos que este modelo possa ser exportado para todas as PM’s do país.

Fontes: Inntelectus / Secretaria de Segurança Pública – SP

http://qualiblog.wordpress.com/2011/05/09/primeiro-batalhao-certificado-iso-9001/