Por que falham planos de recuperação de desastres e continuidade de negócios?

Por Cláudio Dodt

Scott Adams – Dilbert : Cartoon amplamente divulgado mas que não tem igual quando o assunto é mostrar a fragilidade de um PRD.

Planos de recuperação de desastres (PRD) e continuidade de negócios (PCN) nos preparam para lidar com crises e podem ser resumidos como diversas ações preventivas ou corretivas que são sistematicamente estabelecidas e condensadas em um plano que, quando ativado, deve reger ações de pessoas chave da organização e seus resultados podem simplesmente ser a diferença se a organização vai estar lá amanhã.

Entretanto, como já dizia herr Helmuth: “Nenhum plano de batalha sobrevive ao contato com o inimigo.” Esta máxima do estrategista pode ser perfeitamente aplicada a qualquer cenário de crise onde sempre vai existir um certo nível de incerteza.

Voltando ao tópico deste artigo, existem diversos motivos pelos quais mesmo o melhor dos planos pode falhar.

Muitos planos falham desde o seu início devido a uma análise de riscos ou mesmo uma análise de impacto nos negócios mal elaboradas e que não representam a realidade da organização.

Hoje vamos focar em um dos aspectos mais importantes e que pode simplesmente acabar com o mais bem elaborado dos planos. Para isso vou pedir a ajuda de minha série preferida: Os Simpsons.

Mr. Burns e a simulação de incêndio

Recomendo parar esta leitura por alguns segundos e dar uma olhadinha neste vídeo do episódio “A montanha da loucura” dos Simpsons:

os simpsons-a montanha da loucura por marte46 no Videolog.tv.

Excelent!

Se você está sem paciência, segue um resumo: Um belo dia, estando entediado no trabalho o Sr. Burns – dono da usina nuclear de Springfield – resolve agitar as coisas e escolhe um cenário comum a qualquer empresa – um “velho e bom” fire drill (teste de evacuação de incêndio).

O que se vê a seguir são uma série de trapalhadas no estilo Simpsons culminando em Homer trancando a maioria dos empregados e perguntando se tinha ganho o premio por ser o primeiro a sair do escritório. Nada mais longe da realidade, correto?

Não. Posso atestar em primeira mão que já conduzi um teste semelhante em uma instituição financeira que resultou no “Homer local” pegando uma vassoura para tentar silenciar o alarme de incêndio que o estava importunando. Nice!

Fire!

Se dermos uma olhada mais aprofundada no exemplo dos Simpsons logo vamos descobrir os principais motivos de falha (que acredito serem os mesmos do meu exemplo real):

Erro I: Nem os melhores planos duram para sempre

Primeiramente vamos olhar os cenários de teste a disposição de Mr. Burns:

• Alerta de derretimento (do reator nuclear)

• Ataque de cachorros loucos

• Ataque de Zepelim

• Evacuação de Incêndio

Como vimos em Fukushima, um alerta de derretimento é obviamente pertinente a uma usina nuclear e quanto a cachorros loucos realmente não sei o que dizer.

Porém, o último ataque de Zepelim foi registrado em 1940 ainda durante a segunda guerra mundial.

Eis o primeiro grande erro. Assumindo que a série dos Simpsons se passava nos anos 90, acredito que deixar um plano que caiu em desuso por 50 anos não possa ser considerado uma boa prática.

Infelizmente, este cenário me lembra muito mais a realidade do que ficção pois como consultor é algo com que me deparo em empresas em diversos portes com uma frequência que considero nada menos que assustadora.

Erro dois: Estamos preparados!

Vamos a uma breve lista das pequenas trapalhadas do vídeo dos Simpsons:

1. Carl pensa que o alarme de incêndio é o micro-ondas avisando que as pipocas estão prontas

2. Lenny espera o café ficar pronto antes de sair

3. Vários empregados correm em aparente desespero

4. Um empregado usa um extintor para “se defender”

5. Homer volta a seu escritório para buscar um retrato

6. Um empregado corre desesperado em círculos sem tomar nenhuma outra ação aparente

7. O plano de evacuação deveria ser concluído em 45 segundos, mas o Smiters não sabe informar quanto tempo levou, pois o cronometro só marca até 15 minutos

E a cereja do bolo:

8. Homer (que para quem não sabe é inspetor de segurança) tranca os demais empregados e pergunta se ganhou um premio!

Em resumo o que estamos vendo é:

Novamente devo dizer que os erros acima apresentados não poderiam estar mais próximos da realidade.

Dentre os muitos exemplos que já vi pessoalmente, ressalto o caso de uma funcionaria que não queria deixar o escritório sem salvar um documento e enviar por email e diversos casos onde pessoas voltaram para buscar algum tipo de pertence pessoal ou da empresa.

Esta é a infeliz realidade dos planos informais que se baseiam na intuição das pessoas. A criação de uma cultura institucional é a chave de sucesso de qualquer PRD ou PCN. Lembre-se sempre: mesmo com uma boa preparação, a reação dos seres humanos é um dos pontos mais imprevisíveis em momentos de crise e em especial durante desastres.

Como escapar dessas armadilhas?

Presumir é a chave do insucesso e a base para criação de planos ineficazes.

1. Presumir que algo é conhecido, quando na verdade ninguém conhece.
2. Presumir que algo é simples, quando não o é.
3. Que existe alguém competente tomando conta deste algo!

Planos de recuperação de desastres ou de continuidade de negócios são elementos “vivos” e devem ser tratados desta forma, não basta criar um bom plano e acreditar que sua organização estará protegida.

PDCA: ABNT NBR 15999-1

Qualquer bom profissional de continuidade de negócios vai lhe garantir que os dois aspectos mais importantes para garantir a pertinência de um PCN a sua organização são revisão e treinamento.

A dinâmica da maioria das empresas acarreta em aquisições, fusões, novos negócios, entrada e saída de colaboradores. Planos devem ser revisados com uma periodicidade regular (recomendo intervalos não maiores que 12 meses) e adequadamente comunicados a todos os indivíduos envolvidos.

Testes periódicos são uma parte essencial, mas cuidado, não faça como o Mr. Burns que aprendeu da forma mais difícil: um teste mal planejado pode ter um impacto bastante similar a um desastre real!

—

http://www.youtube.com/watch?v=ZHRWg70apMM

http://en.wikipedia.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder

http://en.wikipedia.org/wiki/Mountain_of_Madness

http://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=59370

Publicado originalmente em: GRC - Governança, Riscos e Conformidade

Acessado em 30/12/2012 - 22:40 - Horário de Brasília

A Complexidade da Gestão de Riscos

A visão geral da Gestão de Riscos, tendo a ISO 31000 como modelo e nova referência internacional, pode ser sintetizada na figura abaixo:

Publicado originalmente em: Blog ISO 31000 - QSP 
Acessado em 30/12/2012 - 22:16 - Horário de Brasília

6 ferramentas práticas para analisar mercados

Grande parte do sucesso ou do fracasso de uma empresa está associado ao mercado em que ela está inserida.

Muitas vezes, apaixonado por sua boa ideia, o empreendedor esquece de olhar para os lados e ver se existe espaço para aquele negócio ou se não tem alguém que já faça exatamente a mesma coisa.

Não é tarefa simples analisar mercados, mas algumas ferramentas simples podem ajudar, e muito, nesse processo.

CICLO DE VIDA DE UM MERCADO

MATRIZ BCG

TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

MATRIZ DE EXPANSÃO DO PRODUTO

ANÁLISE SWOT

ANÁLISE WIN LOSS

Publicado originalmente em: MBA 60

Termos e Definições: Norma

Documento, estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto.

Fonte: ABNT ISO/IEC GUIA 2

O tratamento das reclamações dos clientes de forma normalizada

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Existem empresas que acreditam no valor da reclamação dos clientes, vendo neste tipo de ocorrência a oportunidade para a melhoria de seus produtos e serviços. A NBR ISO 10002:2005 – Satisfação do Cliente – Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações fornece orientação para o processo de tratamento de reclamações sobre produtos dentro de uma organização, incluindo planejamento, projeto, operação, manutenção e melhorias. O tratamento de reclamações é apropriado para ser um dos processos do sistema de gestão da qualidade como um todo.

Com a sua implementação, a empresa contará com muitos benefícios como o uso de um processo aberto, transparente, eficaz e eficiente de tratamento, um aumento nas suas competências e a eliminação das causas de insatisfação. Além disso, a norma ajudará a empresa a obter todas as informações necessárias para revisar continuamente o processo de tratamento das reclamações.

Esta norma não tem a característica de ser uma norma certificadora ou para finalidades contratuais. O que se busca é estabelecer as orientações para a implantação de um processo de tratamento de reclamações, independente do tipo de atividade da organização, seja ela com ou sem fins lucrativos, uma grande rede varejista ou um pequeno comércio de bairro, uma empresa tradicional ou que opere exclusivamente por meio do comércio eletrônico. Esta norma visa ao benefício não somente a organização, mas também seus clientes e outras partes interessadas no desempenho da mesma.

A empresa que tem foco em seu cliente tem a consciência de que o tratamento das reclamações e sugestões obtidas destes deve levá-la a melhorar seus produtos e também seus processos. Quando estas reclamações são tratadas de forma adequada, o acontecimento (que em muitos casos gera a perda de clientes) pode ajudar na melhoria da reputação da organização e no aumento da satisfação do mesmo. Portanto, a adoção da norma ganha relevância ao permitir às organizações o tratamento consistente das reclamações.

A norma tem como propósito ajudar as instituições no processo de tratamento de reclamações, sendo este um dos principais processos dos sistemas de gestão da qualidade das organizações de qualquer setor e de todos os portes. Ela não se presta à resolução de disputas externas ou a questões relacionadas a disputas entre empregador e empregado. O processo de tratamento de reclamações, de acordo com a norma, inclui: planejamento, projeto, operação, manutenção e melhorias.

Como qualquer norma de sistema de gestão da qualidade, deve-se buscar os princípios ou fundamentos da norma que orientam para que se tenha um sistema eficaz. No caso desta norma os princípios são os seguintes:

• Visibilidade: todas as informações necessárias sobre como e onde reclamar devem estar visíveis para os clientes, colaboradores e demais partes interessadas;
• Acessibilidade: os processos relacionados a reclamações devem ser de fácil acesso aos interessados. Além disso, todos os meios devem ser colocados para que nenhum tipo de reclamante fique sem o direito de ser ouvido;
• Prontidão nas respostas: o retorno sobre a reclamação recebida deve ser de imediato ao cliente, assim como o seu encaminhamento aos responsáveis pela sua resolução. O reclamante deve ser informado sobre todos os passos de sua reclamação durante o seu tratamento;
• Objetividade: prevê que cada reclamação seja tratada de forma igual, objetiva e imparcial;
• Ônus: o acesso ao processo de tratamento de reclamação deve ser sem ônus ao reclamante;
• Confidencialidade: deve ser preservada no processo de tratamento de reclamações, a identidade do reclamante de modo que a mesma somente esteja disponível onde extremamente necessário;
• Abordagem com foco no cliente: a organização que tem foco no cliente é aberta ao retorno do mesmo, seja por meio de reclamações ou sugestões, demonstrando comprometimento, por meio de suas ações, na resolução das reclamações;
• Responsabilidade: a organização define e estabelece as atribuições e responsabilidades pelas ações e decisões relacionadas ao tratamento das reclamações;
• Melhoria contínua: a organização deve ter como objetivo melhorar continuamente o seu processo de tratamento de reclamações e a qualidade de seus produtos.

Estes princípios devem ser respeitados nas organizações que querem implantar um sistema de tratamento de reclamações, proporcionando ao cliente a certeza de que sua reclamação foi ouvida e a ela foi dada a melhor solução possível. Uma observação é importante fazer: o oposto de clientes que reclamam não é clientes que não reclamam, mas sim clientes que vão para a concorrência.

Alguns termos e definições constante na norma são primordiais em se conhecer:

• Reclamante – pessoa, organização ou representante desta, que faz uma reclamação;
• Reclamação – expressão de insatisfação feita a uma organização, relativa a seus produtos, ou ao próprio processo de tratamento de reclamações, para a qual explicitamente ou implicitamente espera-se uma resposta ou resolução;
• Cliente – organização ou pessoa que recebe um produto;
• Satisfação do cliente – percepção do cliente do grau em que os seus requisitos foram atendidos;
• Serviços ao cliente – interação de uma organização com o cliente durante o ciclo de vida do produto;
• Retorno – opiniões, comentários e expressões de interesse sobre produtos ou processo de tratamento de reclamações;
• Parte interessada – pessoa ou grupo que tem interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização;
• Objetivo – algo que se busca ou se almeja relacionado ao tratamento de reclamações;
• Política – declaração formal, pela Alta Direção, das intenções e diretrizes globais com relação ao tratamento de reclamações;
• Processo – conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Os itens especificados na norma quanto ao processo de tratamento de reclamações são:

5. Estrutura de tratamento de reclamações

5.1 Comprometimento

5.2 Política

5.3 Responsabilidade e autoridade

6. Planejamento e projeto

6.1 Generalidades

6.2 Objetivos

6.3 Atividades

6.4 Recursos

7. Operação do processo de tratamento de reclamações

7.1 Comunicação

7.2 Recebimento da reclamação

7.3 Acompanhamento da reclamação

7.4 Confirmação da reclamação

7.5 Avaliação inicial da reclamação

7.6 Investigação das reclamações

7.7 Resposta à reclamação

7.8 Comunicação da decisão

7.9 Encerramento da reclamação

8. Manutenção e melhoria

8.1 Coleta de informação

8.2 Análise e avaliação das reclamações

8.3 Satisfação com o processo de tratamento de reclamações

8.4 Monitoramento do processo de tratamento de reclamações

8.5 Auditoria do processo de tratamento de reclamações

8.6 Análise crítica pela direção do processo de tratamento de reclamações

8.7 Melhoria contínua

Os anexos constantes na norma são:

A. Orientação para pequenas organizações

B. Formulário para reclamação

C. Objetividade

D. Formulário de acompanhamento de reclamações

E. Respostas

F. Fluxograma em níveis de resolução

G. Monitoramento contínuo

H. Auditoria

Enfim, as reclamações dos clientes devem ser encaradas com naturalidade e sempre bem recebidas, além de serem investigadas a fundo, por mais simples que possam parecer. Muitas vezes, uma reclamação aparentemente sem importância, sem fundamento para a empresa, tem uma significativa importância para o cliente e pode custar caro por não ter sido levada a sério. Por isso, deve-se fazer um registro de todos os passos da reclamação e solução, ouvindo atentamente o cliente, procurando entendê-lo com o máximo de compreensão. Sem dúvida, ele se sentirá valorizado passando a depositar confiança na empresa. O mais importante: ele não irá comprar da concorrência.

Publicado originalmente em: Bannas Qualidade

A importância do Plano de Negócios

Autor: Caio LauerShare on email

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Muitas empresas ainda fecham suas portas por não entenderem a importância real de um plano de negócios. De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), cerca de 31% das companhias encerram suas atividades no primeiro ano de funcionamento, chegando a 60% até o quinto ano.

O objetivo principal de um plano de negócios, que pode ser aplicado tanto em uma empresa iniciante quanto em uma organização já existente, é, a partir da ideia central, definir formato, identificar os pontos de diferenciação pelos quais a companhia irá competir no mercado e levantar fraquezas e vantagens da concorrência.

“Do ponto de vista prático, durante a elaboração do plano de negócios é necessário discutir as ações prévias a fim de definir o princípio da atividade da empresa, o caminho a ser percorrido, e os diferenciais que o negócio precisa ter para alcançar um objetivo final. A partir de um planejamento bem executado, as energias devem ser focadas na execução do plano”, explica José Carlos Ignácio, consultor empresarial, sócio-fundador da JCI Acquistion, e autor do livro “Todo Relacionamento Entre Sócios Pode Ser Melhorado”. De acordo com o consultor, se o empresário escolhe um bom mercado a ser explorado, a probabilidade de sucesso é muito grande. “O plano de negócios é um forte aliado neste sentido”, completa.

Pontos fundamentais de um Plano de Negócios

Dependendo do segmento e do porte da empresa, existem elementos particulares em um plano de negócios, porém existem pontos básicos que podem ser definidos como:

• - Determinar a área de atuação;
• - Formatar a ideia central de produtos e/ou serviços oferecidos;
• - Saber qual é o público-alvo;
• - Conhecer a concorrência;
• - Ter consciência do posicionamento no mercado;
• - Planejar o crescimento da empresa dentro de um determinado período;
• - Contabilizar volume e perspectiva de investimento no negócio;
• - Definir colaboradores e fornecedores.

 

Dentro de um plano de negócios o empreendedor precisa definir que tipo de necessidade da sociedade estará atendendo. Além disso, precisa projetar faturamento, o que é considerado um dos maiores desafios.

“Enquanto o empreendedor não consegue estruturar a implantação do negócio no papel, a execução não deve ser realizada. Neste processo é preciso definir viabilidades financeiras e técnicas, enxergar potenciais de crescimento e de barreiras, e principalmente analisar o impacto dos riscos através de elaboração de cenários”, indica Batista Gigliotti, presidente da Fran Systems, consultoria no desenvolvimento de negócios e franquias.

Com a economia aquecida, atualmente o mercado brasileiro é mais carente de bons planos de negócios do que de capital. O dinheiro não é mais empecilho, e muitas empresas não sobrevivem por não aplicarem seus planos durante a vida útil da organização. “Muitas não conseguem saltar de pequena para média empresa por conta de um plano de negócios mal definido”, conta Ignácio.

Publicado originalmente em: A importância do Plano de Negócios | Portal Carreira & Sucesso 

Qual seu perfil na empresa?

Autor: Nathaly BispoShare on email

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A habilidade em lidar com a diversidade de perfis profissionais é de suma importância para qualquer colaborador no mercado. Não existe uma fórmula que faça com que todos os seres humanos sejam iguais, e que passem a agir como uma máquina com um manual de instrução, onde todos podem, com um determinado estímulo, entregar a mesma resposta. Afinal estamos em um mundo cada vez mais globalizado, também no que diz respeito às relações de trabalho.

Muitas empresas sentem dificuldades na hora de estabelecer métricas para selecionar e recrutar, avaliar e trabalhar com o perfil e o desempenho dos colaboradores, medir o clima organizacional e criar planos de carreira a partir disso. Todas essas ações descritas envolvem a força motora, o patrimônio mais importante das empresas: o capital humano.

Conhecer cada profissional e seu potencial é básico e fundamental para desenvolver quem tem talento e, principalmente, vontade. Iniciar uma avaliação comportamental envolvendo valores, expectativas da liderança e  competências esperadas dos colaboradores entre as áreas e à organização, é um passo importantíssimo para um bom começo.

“O profissional fica satisfeito no trabalho quando ele pode utilizar todo seu recurso intelectual, criativo e, ao mesmo tempo, ter oportunidade de lançar-se em projetos mais audaciosos, que exija novos saberes e posturas frente ao cliente. O reconhecimento da empresa provoca movimento na vida do profissional, fazendo com que ele desperte para o seu poder e amplie a consciência do seu papel”, observa a especialista em Treinamento e Desenvolvimento e professora de pós-graduação do INPG, Marli Pereira da Silva.

Como avaliar cada profissional

A dica para as empresas que querem valorizar os seus profissionais conforme suas personalidades é investir nos gestores das equipes. O líder deve sempre estar atento ao modo de como as pessoas se revelam no dia a dia e, a partir daí, pensar em como apoiá-las no seu processo de desenvolvimento. Para tanto, é importante que o gestor tenha passado por um coaching e aproveite da aprendizagem para aplicar à sua equipe.

“O perfil com maior probabilidade de aceitação, hoje, é aquele que potencializa a proatividade, que pensa sistemicamente, que planeja e trabalha com objetivos individuais e coletivos, que sabe focar seu tempo no mais importante. Ele ajuda o desenvolvimento dos outros, sabe ouvir e fazer as perguntas que constroem, pratica a humildade e persegue resultados extraordinários. Parece muito? Não é. São habilidades básicas da nova era em que estamos. São habilidades que podem ser aprendidas e devem ser desenvolvidas”, ressalta o líder da prática de Coaching e facilitador na FranklinCovey Brasil, Marcelo Masini.

Os perfis profissionais

Confira os perfis profissionais mais comuns e sugestões de como os líderes podem contribuir para desenvolvê-los de maneira positiva:

Proativo

Como identificar: valorizado nas empresas, o proativo é aquele que sempre está à frente dos outros e dá ótimos resultados.

Como agir: ao líder, cabe tentar mantê-lo motivado e valorizado, não esquecendo, contudo, de colocar os limites necessários para que a pessoa não exagere e não acabe ultrapassando-os.

Bajulador

Como identificar: clássico nas empresas, o bajulador concorda com tudo que é proposto pelo líder e tenta o tempo todo se promover. Dessa forma, dizem os especialistas, ele acaba sendo desvalorizado por colegas e pela liderança.

Como agir: ao líder, cabe mostrar que esse comportamento não é o ideal, deixando claro que a pessoa não irá obter benefícios com ele. É ainda necessário salientar que o profissional precisa trazer novas ideias.

Competente demais para a função

Como identificar: para os especialistas, essa é uma característica da geração Y. Entretanto, profissionais mais experientes que, por algum motivo, tiveram de assumir cargos com menor responsabilidade do que o que exerciam anteriormente também são acometidos por este sentimento.

Como agir: para que este profissional não se desmotive e deixe de entregar resultados, o líder deve apresentar a ele um plano de carreira.

Injustiçado

Como identificar: na maior parte das vezes, trata-se de um profissional que está há mais tempo na empresa e que acredita que merecia uma promoção ou um aumento salarial. Como isso não ocorre, ele tende a se sentir desvalorizado.

Como agir: com profissionais nesta situação, o líder deve conversar e apresentar perspectivas de crescimento, não deixando de apontar quais os caminhos que a pessoa deve percorrer para chegar lá. Em outras palavras, o que é esperado do profissional.

Apático

Como identificar: segundo a professora Marli Pereira da Silva, o profissional apático merece atenção redobrada da liderança. Isso porque, muitas vezes, a apatia pode ser confundida com insegurança ou mesmo se tratar de um caso de introversão.

Como agir: o diálogo deve basear a relação, cabendo ao líder tentar estimular o melhor de cada um. Para tirar a dúvida, o líder deve observar cuidadosamente se a pessoa traz ou não resultados para a empresa. Em caso positivo, ele deve mudar a forma de agir com o profissional, tentando trazê-lo para mais perto. Se for avaliado realmente como apático, a saída é investir por um tempo na motivação do profissional.

Dependente

Como identificar: o profissional dependente sempre aguarda as resoluções dos parceiros, pares ou da liderança, o que demonstra uma grande dose de insegurança.

Como agir: primeiramente, o líder deve tentar investigar os motivos que deixam o profissional inseguro e tentar desenvolver nele as características de liderança. Isso porque, dizem, tais profissionais devem aprender a deixar de ser coadjuvantes para assumir as características de liderança em uma eventual necessidade.

Quer o lugar do chefe

Como identificar: ao contrário do que se possa imaginar, profissionais que demonstram querer o lugar do chefe não são mal vistos pelas empresas, desde que, é claro, essa disputa não seja de forma desleal.

Como agir: se for de maneira saudável, é excelente para o líder, pois alavanca a carreira dele, servindo como um propulsor para o chefe, que pode ocupar posições mais altas. Dessa forma, o líder deve valorizar este profissional, dando sempre feedbacks e trabalhando os pontos negativos.

Publicado originalmente em: Qual seu perfil na empresa? | Portal Carreira & Sucesso 

Planejamento da Capacidade

Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos pela organização.

 

Por exemplo: se uma empresa possui em sua linha de montagem 10 funcionários que trabalham 8 horas por dia e realizam 10 montagens por hora e por empregado, a capacidade deste departamento será de 800 montagens/dia (10 funcionários/dia x 8 horas/dia x 10 montagens/hora/funcionário).

 

Algumas vezes a empresa trabalha com sua capacidade total. Nesse caso podemos exemplificar citando uma loja que está dimensionada para atender 150 clientes por dia, podendo ocorrer dessa mesma loja atender 120 clientes em um dia, ou seja, estar trabalhando com 80% de sua capacidade (120/150).

 

A capacidade de atendimento da loja (150 clientes) foi definida levando-se em conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um certo tempo médio de atendimento por cliente.

 

Outras vezes pode acontecer também da empresa estar trabalhando além de sua capacidade (por exemplo, no caso da loja estar atendendo 170 clientes por dia). Isto somente ocorre se a empresa alterou alguns dos fatores que definiram sua capacidade, seja com o aumento do número de horas de atendimento por dia, aumento do número de atendentes ou até mesmo diminuição do tempo de atendimento por cliente.

 

Portanto, há muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma empresa e se quisermos aumentá-la, devemos alterar pelo menos um dos fatores que definiram sua capacidade

FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE

• Instalações: o tamanho das instalações é muito importante e sempre que possível, procura-se deixar um espaço para expansões futuras.
• Layout: o layout pode influenciar a capacidade, podendo aumentá-la ou restringí-la. Em muitas vezes também poderá resolver um problema de capacidade através de um estudo detalhado.
• Fatores ambientais: o aquecimento, a iluminação e o ruído também exercem influência sobre a capacidade, pois se não forem bem administrados poderão gerar fadiga e outros problemas que diminuirão a capacidade.
• Composição dos produtos/serviços: a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes dão a oportunidade da padronização de métodos e materiais, reduzindo o tempo de operação e aumentando a capacidade. Produtos diferenciados exigem constantes preparações das máquinas, que poderão ficar paradas por um bom tempo, diminuindo assim a capacidade. Atualmente as empresas já possuem estratégias de setup (trocas rápidas) para que não seja perdido muito tempo em preparação e ajustes de máquinas, o que ajuda manter o nível de capacidade.
• Projeto do processo: dependendo do tipo de processo podemos usufruir do aspecto tecnológico que poderá proporcionar o aumento da capacidade. Mas também existem os processos manuais que contribuem para a restrição da capacidade e que poderiam ser substituídos pelos automatizados (lembrando que alguns processos manuais não podem ser automatizados devido aos seus aspectos).
• Fatores humanos: a habilidade dos funcionários aumenta a capacidade, portanto, a empresa deve investir constantemente em treinamentos e manter seus funcionários motivados, valorizando-o através de incentivos, pois ele representa o capital humano da organização.
• Fatores operacionais: os fatores operacionais também poderão aumentar ou diminuir a capacidade do processo. Por exemplo: alguns equipamentos mais lentos acabam definindo a velocidade do processo, o que poderá causar um gargalo na produção e consequentemente diminuir sua capacidade.
• Fatores externos: alguns fatores externos também podem influenciar na capacidade. Dentre eles podemos citar os padrões de qualidade exigidos pelos clientes (onde devemos estar atentos para que não haja falhas), que necessitam de uma atenção muito maior ao processo, diminuindo desta forma a capacidade.

É muito importante que a empresa defina sua capacidade quando desenvolver seu produto/serviço, pois dela dependerá os recursos que serão empregados, bem como sua utilização.

REFERÊNCIAS

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 5ª ed., 2000.

Autor(es): Rosemary Martins

 

Publicado originalmente em: Blog da Qualidade