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segunda-feira, 26 de setembro de 2011

Aplicando Coaching no Seu Funcionário: Quando Não Intervir

Setembro 24, 2011




Um bocado tem sido escrito sobre o porquêdos gerentes aplicarem técnicas de coaching nos seus funcionários. Um bocado também tem sido escrito sobrecomo aplicar essas técnicas de coaching dentro da empresa. Você pode inclusive encontrar vários artigos sobre o Efeito Pigmaleão e o Efeito Galatéia, que explicam alguns dos beneficios da aplicação de coaching nas organizações.  No entanto, pouquíssimos artigos ajudam você a saber quandointernamente aplicar coaching neles. Isto é o que este post pretende esclarecer.

Antes de Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários




Na maior parte do tempo, um gerente não deve aplicar coaching nos seus funcionários. Para entender esta minha afirmação, é bom saber o que é coaching interno e o que não é coaching interno (digo interno porque me refiro ao processo de coaching aplicado por líderes da organização sobre seus funcionários, e não por um profissional externo certificado contratado para este fim). Dar aos funcionários o conhecimento e as habilidades que eles necessitam para desempenhar sua função não é coaching interno: isso étreinamento. Por outro lado, coaching é um processo dinâmico no qual se ajuda o funcionário a identificar e superar os obstáculos que o impedem a exceder as expectivas relacionadas à sua função.

Observe que o coaching interno implica em ajudar os funcionários a identificarem soluções para suas barreiras de desempenho. Você não está aplicando internamente coaching quando você diz a eles o que fazer.


Quando Não Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários




Antes que você possa efetivamente aplicar técnicas de coaching, você deve estar ciente se eles foram devidamente treinados e se sabem o que se espera deles. As situações abaixo referem-se a momentos em que NÃO deve se aplicar coaching interno nos funcionários:

  • Seu treinamento não foi completado – Quando um funcionário não foi totalmente treinado é uma perda de tempo para você e para eles tentar aplicar coaching neles. Se foram parcialmente treinados, pode aplicar coaching neles em relação a esta parcela, mas não sobre as áreas em que ainda não foram treinados. Dê o treinamento primeiro. Somente então aplique coaching.

  • Eles não sabem o que se espera deles – Não leva a lugar algum aplicar coaching em funcionários que não sabem o que se espera deles e que não sabem como são avaliados. Lembre-se que coaching é uma ferramenta para ajudá-los a superar barreiras de performance. Se eles não sabem que desempenho é esperado deles, eles não vão saber como chegar lá. Estabeleça claros objetivos para seus funcionários. Somente então aplique coaching neles.

  • Quando você está com pressa – Aplicar coaching leva tempo. Se está com pressa não irá fazer um bom trabalho. Possivelmente não vai dedicar o tempo necessário para ajudá-los a identificar soluções, mas certamente vai sim dizer apenas o que eles têm que fazer. Reserve tempo para fazer a coisa certa. Somente  então aplique coaching nos funcionários.

  • Quando você está zangado ou transtornado- Se estiver transtornado não vai exibir o entusiasmo e o espírito amigável que necessita para ser efetivo como coach de seus funcionários. Pode acabar não sendo justo ou imparcial. Pode até mesmo dar sinais subliminares ao funcionário que poderiam comprometer o processo de coaching que  aplicou até determinado ponto. Cheque suas emoções. Somente então aplique coaching nos funcionários.



    Para estas e outras habilidades, conte comigo.


Pablo











P.S. – Leitura recomendada:




Fonte: http://room4d.wordpress.com/2011/09/24/aplicando-coaching-no-seu-funcionario-quando-nao-intervir/

domingo, 18 de setembro de 2011

Pense duas vezes antes de publicar algo nas redes sociais

Empresas precisam elaborar política clara sobre o comportamento online de seus funcionários. Estes, por sua vez, devem pensar duas vezes antes tuitar.



Por: 

Michael Gartenberg/Computerworld/US

Publicada em 15 de setembro de 2011 às 07h11



As empresas têm convivido com o desafio das redes sociais há anos. No passado, discuti quais seriam as vantagens e armadilhas no uso de blog e mensagens instantâneas durante a jornada de trabalho. A conclusão era de que, de uma forma ou de outra, a questão teria de ser enfrentada, jamais evitada.

Qualquer companhia que não tenha levado o assunto em consideração, a partir da elaboração de políticas claras sobre como os funcionários devem agir, está bastante atrasada. Com a ascensão de portais como Facebook e Twitter, a interação social ficou ainda mais dinâmica, de modo que a atenção sobre elas também precisa ser.

A única preocupação não deve recair sobre a produtividade. O uso imprudente desses sites abre portas para pragas digitais e mesmo processos judiciais. Essas consequências, naturalmente, não são ignoradas pelas corporações, e, sendo assim, muitas delas estão tentando bloquear as redes sociais no ambiente de trabalho. Bem... boa sorte a elas.

A censura imposta ao comportamento online de funcionário vem de longa data: filtros para impedir o acesso a portais de conteúdo adulto ou de games existem desde sempre. A tecnologia, porém, avança, e os métodos não são mais tão eficazes quanto costumavam ser.

Para começo de conversa, a maioria dos usuários carrega consigo dispositivos móveis – de notebooks a tablets e smartphones. Se impedidos de acessarem o Facebook no computador da empresa, não pensarão duas vezes em pegar o celular. As possibilidades são numerosas e afetam empregados, administradores e diretores.

Use com moderação
O que todos eles precisam entender é que compartilhar opiniões inapropriadas pela rede não é uma opção segura. Pelo contrário, elas poderão ser usadas como justificativa para uma punição ou demissão, mesmo que a mensagem tenha sido enviada a uma conta, supostamente, pessoal. Episódios do tipo têm sido cada vez mais frequentes.

Aqui vai um exercício divertido: procure no Facebook ou no Twitter por algo como “meu chefe é estúpido”. Ficará surpreso com a quantidade de resultados. É importante lembrar que o que vai para a Internet fica para sempre – até que algo seja feito para apagar o conteúdo. É comum que uma atualização restrita, digamos, a amigos, chegue a muitas outras pessoas. O microblogging, sem dúvida, potencializou a incidência desse problema.

Aos administradores de TI e líderes de empresa, cabe encontrar uma alternativa ao bloqueio das redes sociais. No caso, a resposta não está na tecnologia, mas na educação. Banir portais populares, além de ser uma medida pouco efetiva, aumenta a probabilidade de que algo prejudicial seja compartilhado durante o tempo livre do funcionário.

Por isso, é essencial para as empresas a elaboração de políticas claras – além da divulgação delas – a fim de mostrar aos usuários a repercussão que seu comportamento online pode tomar. Claro, também seria útil se os usuários compreendessem que nem todo pensamento repentino merece ser compartilhado com milhares de internautas.

sábado, 17 de setembro de 2011

LIDERANÇA - Minha equipe sabe o que precisa fazer mas não faz.

Minha equipe sabe o que precisa fazer mas não faz. Estou cansado de cobrar.

Veja este vídeo e descubra qual a chave para resolver este tipo de situação.



Como lidar com a vaidade das outras pessoas?

Descubra qual é a capacidade fundamental para que você colabore com as outras pessoas na transformação de seus comportamentos e desenvolva a capacidade de acolher verdadeiramente a si e aos outros.




terça-feira, 13 de setembro de 2011

COMO TORNAR A ANÁLISE CRÍTICA ADEQUADA E EFICAZ PARA A DIREÇÃO

Por
Denise Robitaille
Presidente da Robitaille Associates

Análise crítica pela direção. Esse é um termo que evoca a imagem de um processo inútil e incômodo, conduzido por executivos vestidos de terno e absortos em gráficos, tudo para cumprir uma máxima mal-concebida sobre as normas da ISO.


De fato, os requisitos referentes à análise crítica pela direção variam um pouco entre as normas ISO 9001/2/3:1994, ISO 14001:1996, ISO 9001:2000 e os requisitos de setores específicos baseados na edição de 1994 ou 2000 da ISO 9001. Contudo, a verdade é que, qualquer que seja a norma usada, a alta direção da maioria das organizações finge entender, mas na verdade não entende, todo o propósito e potencial - deixando, portanto, de perceber ou obter o real valor - da análise crítica pela direção.

Principalmente em empresas menores, toda essa idéia de análise crítica é considerada como algo estranho, que costuma intimidar a prática, algo feito por outras organizações - grupos maiores com muitos recursos, documentos, planilhas eletrônicas e recursos administrativos. Para a direção de pequenas empresas, a análise crítica pela direção ocupa a esfera das salas de diretoria e dos orçamentos inchados. Mesmo com a ISO 9001:2000 - que não apenas descreve os requisitos de análise crítica na seção 5.6, mas também dá detalhes das entradas e saídas dessas análises - a análise crítica pela direção continua sendo uma tarefa intimidante, ligada ao mito que a restringe às "coisas" da qualidade. A conexão com as práticas reais da empresa, como o planejamento estratégico e a gestão de riscos, não ocorre aos gerentes dessas empresas.

A verdade é que todas as empresas fazem algum tipo de análise crítica. O problema é que essas análises críticas não são consideradas como o tipo de análise definido na seção 5.6 da ISO 9001:2000. Mesmo assim, as análise críticas acontecem - em reuniões de produção, instruções de vendas, sessões de planejamento estratégico, no setor de fabricação, durante o almoço, etc.

É de praxe as pessoas de autoridade de uma empresa analisarem dados relacionados com retornos, engarrafamento (atraso) de produção, alterações de engenharia, cartões com relatórios de clientes, entre outros, no decorrer do dia. Por quê? Porque esses dados, seja em sua forma bruta ou transformados em informações aproveitáveis, lhes diz o que está funcionando bem e não precisa de muita atenção, o que está funcionando bem mas poderia ser melhor e quais são os reais problemas que requerem total atenção. Não lhes ocorre que esse é exatamente o tipo de informação que compõe ou deveria compor a essência de uma análise crítica.

Em muitas organizações, há um procedimento ou manual da qualidade que diz - e/ou um representante da direção, gerente da qualidade ou consultor que pontifica - que a alta direção deve se reunir uma ou duas vezes por ano para analisar criticamente o SGQ. Se alguma orientação foi dada à direção, foi para que ela usasse a análise crítica para decidir se o sistema é "adequado e eficaz para a organização". Considerando que esse conceito é vago e está sujeito a interpretações ambíguas, é de admirar que os gerentes executivos não estejam persuadidos dos benefícios do processo?

A ISO 9001:2000 vai um pouco além na subseção 5.6.2, especificando que as entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre:
  • Resultados de auditorias e feedback de clientes;
  • O nível de desempenho dos processos da organização e o nível de conformidade do produto com as especificações;
  • O que aconteceu com relação às ações preventivas anteriormente registradas e às ações corretivas (e se surgiram novas ações);
  • Ações executadas em resposta a análises críticas anteriores;
  • Mudanças na organização, nas linhas de produção, etc., que possam afetar o SGQ;
  • Recomendações feitas (nome do responsável, responsável não mencionado) com relação à melhoria do SGQ.
Mesmo com a ISO 9001:2000, os membros da reunião de análise crítica ainda costumam receber relatórios sobre feedback de clientes, desempenho de processos, conformidade de produtos e ações executadas (incluindo a preventiva e a corretiva), relatórios de auditorias internas e de terceira parte, entre outros. Dão uma rápida olhada nos relatórios, atendem à solicitação de recursos relacionados com o SGQ e declaram que o sistema está bom... afinal, é isso que os relatórios de auditoria e as não-conformidades liquidadas lhes diz. Para concluir, endossam os esforços de melhoria existentes ou aceitam a recomendação do representante da direção para que se faça novos esforços. Que chatice...

Como Transformar uma Análise Crítica Passiva em Pró-Ativa

Embora tudo isso seja bom e conveniente, uma análise crítica passiva como essa é pouco produtiva e tem pouca probabilidade de melhorar o sistema ou a organização. Num grau mais elevado, esse tipo de análise não está relacionado com os esforços para solução de problemas e melhoria de desempenho, que a direção considera um desafio, nem está representado numa linguagem que a alta direção entenda.

Na prática, pedir que a alta direção analise criticamente a "pertinência, adequação e eficácia" do SGQ, sem que ela entenda o que significa o SGQ ou o que realmente se espera conseguir com a análise crítica, é como discutir engenharia de foguetes com um bando de estudantes de administração de empresas. Isso está mais próximo da realidade do que se imagina!

Como muitas outras atividades importantes numa empresa, a análise crítica não é reconhecida como um processo que precisa ser controlado para ser eficaz. E é aí que está o problema: esse processo não é mantido sob as mesmas normas de definição, coerência e controle dos outros processos que compõem o SGQ. Talvez o motivo seja que as pessoas que gerenciam o sistema não estejam pensando e falando nos mesmos termos das pessoas que participam das análises críticas.

O resultado é que os gerentes do SGQ não sabem como aplicar suas normas à análise crítica de forma que a alta direção perceba o que é necessário. Igualmente comum é o fato de que, como muitos diretores de implementação e representantes de direção não captam o que é e o que poderia ser a análise crítica, eles não sabem como defini-la.

A falta de uma definição apropriada para a análise crítica resulta na mesma falha de coerência e estrutura inerente em qualquer outro processo não-controlado. Essa é uma conclusão bastante lógica considerando-se que esse processo abrange a justificativa para muitas das decisões tomadas pelos gerentes com relação ao SGQ e à organização.

Na situação descrita acima, ninguém pensaria que a análise crítica constitui a pedra angular do planejamento estratégico de uma organização. Normalmente, as empresas ficam com dois tipos de análise crítica: a reunião de análise crítica da ISO 9001:2000, da ISO 14001 ou de outro tipo e a reunião da alta direção propriamente dita, onde são tomadas decisões corporativas importantes. 

O problema dessa estrutura paralela é que não há uma integração de idéias entre as duas. Os valiosos dados que são coletados como parte da análise crítica da qualidade são ignorados ou pouco utilizados quando ocorrem as análises críticas estratégicas.

O ideal seria que a reunião de planejamento estratégico e a análise crítica pela direção fossem consideradas uma coisa só. Questões relacionadas com clientes, capacidade, tendências do mercado, falhas de áreas, treinamento, etc. são exatamente as mesmas questões que motivarão as decisões tomadas pela empresa ao se fazer o planejamento estratégico. Uma vez internalizado esse conceito, a contribuição de todo o SGQ para a realização de metas organizacionais se manifestará.

Dentro da organização, a análise crítica pela direção abrange basicamente as atividades relacionadas com a avaliação periódica da situação da empresa para fins de planejamento e melhoria. Você - e a alta direção - precisam analisar a produção e o desempenho, a satisfação do cliente, o quadro de funcionários, as perdas e os lucros, os problemas recorrentes, as despesas de capital, as ofertas de produto, as tendências do mercado, a tecnologia emergente, os dados referentes a defeitos, as questões relacionadas com os fornecedores e, provavelmente, toda a dinâmica de outros sistemas, dependendo do ramo da sua organização.

Além disso, a alta direção deve tomar algumas decisões com base nessa avaliação, a fim de obter reais benefícios com a análise crítica. Uma das saídas da análise crítica (5.6.3) exigida pela ISO 9001:2000 são as decisões e ações relacionadas com a "b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente...", que pode ser melhor conseguida da forma mencionada acima.

Para os membros da alta direção, há uma única mensagem a ser ouvida e aceita com relação à análise crítica: Esse processo é seu! Essa é a corrente de entradas e saídas que determinam como tornar real seu comprometimento com a implementação e a manutenção eficaz do SGQ.

Como dono desse processo, você é responsável pela sua viabilidade e produtividade. Seu devido comprometimento com o processo de análise crítica fará com que essa atividade agregue valor, ajudando-o a melhorar sua organização.

O processo de análise crítica não é um subproduto finito de outras atividades, e os gerentes não são simplesmente recipientes passivos de relatórios. Esse processo é o instrumento necessário para orquestrar o fluxo metódico e homogêneo das operações da sua empresa.

Características de um Processo de Análise Crítica Bem-Controlado

Se a análise crítica pela direção deve ser eficaz, é preciso que ela inclua as características inerentes em qualquer processo bem-controlado. De acordo com a seção 5.6, deve-se produzir as seguintes características como parte do processo de análise crítica pela direção:

  • Definição - Embora não seja necessário um "procedimento" na teoria tradicional, deve haver uma certa documentação que descreva o processo, sua relação com os outros elementos do SGQ, os requisitos e qualquer outra característica exclusiva do processo de análise crítica da organização.
  • Responsabilidade - Seria bom e bastante útil identificar quem participa na análise crítica, quem é responsável pelo trabalho de bastidores (ex.: planejamento, coleta de dados, distribuição de ata, acompanhamento de ações) e quais as funções de outros participantes normalmente incluídos.
  • Freqüência - Os intervalos estabelecidos entre uma reunião e outra irão depender da maneira como a direção conduz as análises críticas e dos dados abordados em cada reunião. Outras restrições, como a geografia, por exemplo, também poderão afetar a freqüência. Assim como muitas outras características do processo de análise crítica, sua organização deverá decidir como serão tais análises.
  • Planejamento - Seria ilógico esperar bons resultados de um processo mal-planejado. Qualquer que seja a documentação usada por sua organização para definir esse processo, deve-se mostrar que a seqüência de atividades foi planejada. Isso pode ser feito através de um procedimento formal, uma ferramenta de orientação ou um formulário.
  • Escopo - Para um sistema de gestão em conformidade com a ISO 9001:2000, os requisitos mínimos para análise crítica são aqueles descritos na seção 5.6. Definir o escopo da análise crítica pela direção equivale a identificar as entradas do processo de análise crítica.
  • O Processo - Pense nisso como um tipo de roteiro do trabalho de produção. É importante identificar as atividades - etapas - a serem concluídas para se obter o produto final: um relatório cheio de recomendações e ações, com o propósito de manter e melhorar a empresa. Para conseguir esse resultado, o que se deve fazer? A resposta mais curta é: descreva o método que será usado para analisar criticamente todos os itens identificados no escopo e o esquema para se produzir ações, delegar responsabilidades, estabelecer objetivos e desenvolver medições para monitorar e verificar a melhoria.
  • Registros - Decida que forma terão os registros da análise crítica (ex.: ata tradicional, relatório detalhado, conjunto de boletins com ações). Considere a acessibilidade e a utilidade em se tratando da forma e do formato (ex.: registros eletrônicos acessíveis pela Intranet). Se os registros consistem de atas que servirão apenas para acumular pó nos arquivos do representante da direção da ISO 9001:2000 até a próxima auditoria, sua organização está se privando de uma poderosa ferramenta que poderia servir para monitorar e melhorar vários dos seus aspectos.
  • Formulários - O uso de formulários para facilitar o processo de análise crítica tem a mesma finalidade de qualquer outro processo. Os formulários oferecem orientação, estrutura, um mecanismo para monitoramento e/ou um método para retenção de registros. Oferecem também um formato para coleta de evidências do atendimento aos requisitos.

Poderíamos dizer muito mais sobre a análise crítica pela direção e as oportunidades que ela pode proporcionar para uma organização, bem como os desafios de se criar um processo de análise crítica que seja conveniente para a alta direção e o qual ela adote. Contudo, o que queremos enfocar aqui é que a análise crítica pela direção não é complicada. É um processo lógico para se avaliar as práticas da empresa através de um modelo que reflita o SGQ da organização. Se bem implementado, deverá apresentar um significativo retorno sobre o investimento.


Fonte: QSP Informe Reservado Nº 21 - Setembro/2003
Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP

domingo, 11 de setembro de 2011

Termos e Definições: Falsas Gêmeas: SAFETY x SECURITY

SECURITY = segurança (patrimonial)
SAFETY = segurança (física)

Existe muita confusão entre os dois termos da língua que significam “segurança”. A distinção se faz da seguinte maneira: “SECURITY” geralmente se aplica à segurança patrimonial, militar, a estabilidade de um país, a garantia de manter-se empregado etc. ao passo que usamos “SAFETY” quando nos referimos à segurança no sentido de integridade física, saúde, boas condições de higiene, ausência de riscos de acidentes etc. Compare os exemplos e tenho certeza de que você saberá usar os dois substantivos corretamente.

Cf. SECURE
Cf. Falsos Cognatos: SECURITIES
Cf. Mais Falsos Cognatos




*No contexto da Gestão de Riscos, o termo HAZARD (em português, Perigo, que muitos traduzem como Risco - o que, em última análise, também está correto...) relaciona-se à SAFETY, e o termo THREAT (Ameaça) relaciona-se à SECURITY.
Mas, no final das contas, todos eles estão relacionados ao RISK (Risco)... :-))


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No contexto da OHSAS 18001:2007


saúde e segurança do trabalho (SST)

condições e fatores que afetam, ou podem afetar, a segurança e saúde dos empregados e de outros trabalhadores (incluindo os trabalhadores temporários e pessoal subcontratado), dos visitantes e de qualquer outra pessoa que se encontre no local de trabalho.

NOTA As organizações podem ser sujeitas ao cumprimento de requisitos legais relativos à segurança e saúde de pessoas nas imediações do local de trabalho ou que estejam expostas às atividades realizadas no local de trabalho.



dano para a saúde

condição física ou mental identificável e adversa resultante de ou consequência da realização do trabalho e/ou situação relacionada com o trabalho.




risco

combinação da probabilidade da ocorrência de um acontecimento perigoso ou exposição(ões) e da severidade das lesões, ferimentos ou danos para a saúde, que pode ser causada pelo acontecimento ou
pela(s) exposição(ões).



perigo

Fonte, situação ou ato com um potencial para o dano em termos de lesões, ferimentos ou danos para a saúde, ou uma combinação destes.



risco aceitável

risco que foi reduzido a um nível que possa ser tolerado pela organização, tomando em atenção as suas obrigações legais e a sua própria política de SST.

sábado, 10 de setembro de 2011

As 10 + Importantes Competências Não-Técnicas P/ Gerentes

Executivos brasileiros se consideram prontos para assumir cargos de chefia.

Como gerente, nunca é o suficiente estar apto tecnicamente. É necessário dominar competências não-técnicas também. Elas se refletem nos traços de personalidade, nas atitudes, nos hábitos e nos comportamentos que você apresenta trabalhando com os demais. Enquanto boas competências não-técnicas são igualmente importantes para os funcionários, elas são fundamentais para os gerentes (e para aqueles que desejam ser gerentes). Aqui seguem as 10 mais importantes competências não-técnicas que precisam fazer parte do seu portfolio de habilidades.
As 10 + Competências Não-Técnicas P/ Gerentes
  • Confiabilidade
    Pode-se confiar que você estará onde tem que estar? Que fará o que precisa ser feito? Que cumprirá o que diz que vai fazer? Seu chefe tem que poder confiar em você, caso contrário você não irá longe.  E é igualmente importante que seus pares e seus subordinados também acreditem que podem confiar. Sem isso, não irão dar o apoio que você necessita para ter o êxito almejado.

  • Franqueza
    Diga as coisas como elas realmente são. Não floreie. Não diga o que acha que o chefe gostaria de ouvir. Particularmente respeito aquelas pessoas, tanto acima quanto abaixo de mim, que são diretas. Afinal, com elas não preciso perder tempo tentando descobrir o que realmente querem dizer.

  • Ética Profissional
    Você foi contratado para realizar um trabalho. É isso o que faz ou fica sentado vendo os demais trabalharem? Você é o cara que dá mais duro no grupo? Se não é, deixo claro: devia ser.

  • Habilidades de Comunicação
    O quão bem você se comunica com o seu chefe, seus pares e seus subordinados? Você se comunica tão bem escrevendo quanto verbalmente? Se tem alguma oportunidade nesta área, precisa trabalhar para aprimorá-la ou para eliminá-la.

  • Interatividade Colaborativa
    Um bocado já se escreveu sobre a necessidade de demonstrar sua habilidade de trabalhar bem com os demais integrantes do seu time. É uma habilidade que está se tornando cada vez mais importante na medida em que nos apoiamos intensamente em times inter-departamentais. Mas também é importante que um gerente construa amplas redes colaborativas. Não faça apenas parte do seu time, mas compreenda como ele se encaixa na organização como um todo e trabalhe para fortalecer essas conexões.

  • Habilidades na Gestão de Tempo
    O único recurso que o gerente nunca vai ter o suficiente é tempo. Para ter êxito nesta função, é de vital importância desenvolver e continuamente aprimorar as suas habilidades na gestão do tempo. Adicionalmente à habilidade de priorizar e delegar, as quais reduzem a quantidade de coisas que tem que fazer, você tem que ser capaz de otimizar o que tem que ser realizado dentro do tempo estipulado.

  • Definição de Metas
    Bons gerentes são capazes de determinar o que necessita ser feito e a definir metas claras para chegar lá. Não fique ao longo do dia apenas  lidando com aquilo que cai na sua mesa. Priorize. Descubra o que necessita ser feito e estabeleça metas específicas para você e para a sua equipe.

  • Agilidade Mental
    Quando recruto, procuro sempre por candidatos que estão um passo à minha frente na entrevista, pois estas pessoas agirão assim quando contratadas. Elas “pescam” as coisas rapidamente. Entendem o negócio como um todo e a indústria em particular. Têm raciocínio crítico e são solucionadores de problemas.

  • Flexibilidade
    Encaramos mudanças diariamente. Leis e normas mudam. Concorrentes lançam novos produtos e serviços. Desastres acontecem… Mas bons gerentes têm a flexibilidade necessária para lidar com mudanças constantes. Eles já esperam possíveis mudanças e planejam levando-as em conta. Como resultado, estão melhor preparados para o imprevisível. Sua flexibilidade permite com que reajam mais rapidamente e minimizem as rupturas que as mudanças podem trazer.

  • Assimilam Bem Direcionamento
    Mesmo que valorizados pela sua capacidade de descobrir o precisa ser feito e “correr atrás”, ainda existem momentos em que é necessário dizer ao gerentes o que tem que fazer. Seja uma mudança na direção estratégica ou um coaching em relação ao seu desempenho, um bom gerente tem que ser capaz de não apenas a aceitar direcionamentos mas de fazê-lo com uma atitude positiva e de aprender com eles.

Em Suma

Pode ser que as suas habilidades técnicas colocaram você em evidência e provocaram sua promoção. Mas elas não são o suficiente. Para ter êxito como gerente, você precisa  ser igualmente talentoso nas suas competências não-técnicas. Naquelas áreas em que você tem uma habilidade bem desenvolvida, mantenha-a. Nas outras áreas, dê duro para melhorar. É assim que você vai aumentar consideravelmente suas chances de sucesso. Com mais de 20 anos no universo corporativo, posso garantir isso.

Para estas e outras habilidades, conte comigo*,

Pablo



* – seja presencialmente ou on-line (consulte opções)

sábado, 3 de setembro de 2011

Por que 3 perguntas nunca são respondidas num grupo de gestão da qualidade ?



Por: Luiz Fernando









Em termos de % , com relação a outras áreas da sua empresa , quanto:


- Custa a operação e o gerenciamento do Sistema da Qualidade da sua empresa ?


- Vai ser investido, no próximo ano ? Não é custo é investimento.


- Já foi investido nesse ano ? Não é gasto é investido.



As respostas ou não a essas 3 perguntas, devem mostrar :


- O real perfil da qualidade dentro das empresas, 


- A sua importância da área da qualidade com relação às outras áreas da empresa e 


- Como as suas atividades de um Sistema da Qualidade são efetivamente planejadas e gerenciadas.



Fonte: LinkedIn 

SUCESSO SUSTENTADO: Qualidade, Gestão de Riscos e...