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terça-feira, 22 de fevereiro de 2011

A nova classe média chega ao paraíso

 

Por Alberto Oliveira, especial para o Yahoo! Brasil

Paulo Ricardo de Holanda tem 41 anos e mora no Parque Imperial, Osasco, ponto extremo da Grande São Paulo. O bairro vive processo de crescimento vertiginoso, influenciado pela proximidade do Rodoanel – a rodovia que circunda a capital paulista, que finalmente começa a sair do papel. Paralelamente ao crescimento da região, onde comprou uma casa de três quartos, já quitada, a carreira profissional dele também decola.

No próximo ano, Paulinho, como é conhecido entre amigos, vai formar-se engenheiro mecânico pela Uniban, universidade privada de apelo popular - aquela mesma da Geisy. É mais um passo para conquistar uma sonhada promoção na Eftec, multinacional da área de autopeças, onde trabalha há 10 anos.

Cristina Brito de Holanda, casada com Paulinho, compartilha com ele a mesma expectativa de ascensão profissional. Auxiliar de enfermagem em hospital público, faz o segundo ano do curso superior de Enfermagem. Além do fato de ambos ingressarem na faculdade depois dos 35 anos, o casal tem outros pontos em comum. Cresceram e vivem no mesmo bairro e cada um deles possui seu próprio carro: um Renault Clio zero, que ela ainda paga as prestações, e um Honda Civic 2005, quitado por Paulinho.

Paulinho e Cristina têm dois filhos e renda familiar de aproximadamente R$ 4.500. Fazem parte de uma estatística que se tornou novidade no Brasil nos últimos anos. São integrantes de uma nova classe média, identificada em estudos da Fundação Getúlio Vargas (FGV) , promovido pelo economista Marcelo Neri. A pesquisa aponta o crescimento numérico e fortalecimento da classe C, fenômeno impulsionado pelas políticas distributivas implementadas nos últimos anos, que deram ênfase ao aumento real do salário e aos programas assistenciais do governo.

Números
“Entre 2003 e 2008, 19 milhões de pessoas cruzaram a linha da pobreza, que caiu 43% nesse período”, afirma Neri. A soma das chamadas classes A, B e C, que compõem a parte de cima da pirâmide sócio-econômica da população, cresceu em 32 milhões de pessoas nesse período, o que equivale à metade da população francesa.

“Se seguirmos esse passo, até 2014 reduziremos a pobreza à metade e vamos incorporar mais 36 milhões de pessoas às classes ABC. É mais do que uma França inteira em 11 anos”, prevê o pesquisador da FGV.


Trata-se de uma mudança significativa, principalmente quando se observa que a desigualdade de renda no país vem caindo a uma taxa maior que a do próprio crescimento do PIB. Segundo estudo da FGV, a renda per capita dos 10% mais ricos aumentou em 1,49% entre 2001 e 2009, enquanto a renda dos mais pobres cresceu a uma taxa anual de 6,79%. Esse fenômeno também ocorreu em outros países emergentes, porém com intensidade bem menor do que a brasileira.

Após a crise financeira mundial de 2009, grandes companhias colocaram esse novo perfil de consumidor em sua alça de mira. O motivo é simples: pobre paga as contas em dia, independentemente da variação do dólar, do aperto do crédito ou da política macroeconômica do governo.

Desejos
Recém-chegados ao mercado de consumo, os integrantes da chamada nova classe média não querem apenas consumir mais. Querem encontrar qual papel passarão a representar na sociedade. Pesquisa de consumo popular realizada pela consultoria Troiano, em parceria com o Ibope Inteligência, indica que as marcas são um fator importante de no projeto de aspiração social desse público. O estudo, que ouviu 3.000 entrevistados em nove capitais brasileiras, aponta a resistência das classes populares em comprar produtos de qualidade inferior. Vale a pena pagar mais por produtos bons, indica a pesquisa.

Um outro estudo, desenvolvido pela agência de publicidade McCann Erickson, ajuda a compreender a cabeça da classe C, que prefere se definir como “classe média baixa”. Trata-se de uma parcela da população que não passa fome, mas também não tem dinheiro sobrando. Sua principal preocupação consiste em manter as conquistas dos últimos anos, consumir sem preocupação e ter acesso aos bens que antes eram privilégio da elite.

A nova classe média, entretanto, não quer ter a mesma vida da classe A. Mesmo com a melhoria de vida, 53% dos entrevistados continuariam morando na mesma casa – opção adotada por Paulinho e Cristina, de Osasco. Produtos e lugares considerados chiques demais são rejeitados por esse público, que não quer deixar de ser o que é. Apesar de achar importante o crédito, 81% sente vergonha em tomar empréstimos e 91% acham o processo muito burocrático.

A partir do estudo, a McCann decidiu criar a Bairro, agência voltada ao segmento popular. Inaugurada em 2009, a nova unidade de negócios também conta com a experiência nada desprezível de Washington Olivetto, cuja agência – W/Brasil – foi incorporada pela McCann.

“As empresas já trabalham há pelo menos dez anos com estratégias para atender o consumidor popular. Isso não é novidade. O está ocorrendo agora é que essas estratégias estão amadurecendo”, pontua o economista Fábio Mariano, professor titular da disciplina Comportamento do Consumidor, da Escola Paulista de Propaganda e Marketing (ESPM).

Ao lado do surgimento de marcas específicas, como os supermercados Compre Bem e Dia % e da linha de cosméticos Juquiti, aponta Mariano, outras tradicionais passaram a direcionar ações para a nova classe média. “É o caso da marca de cosméticos Seda, da Unilever, e mesmo da Natura”, diz.

Uma das áreas mais sensíveis às demandas do consumidor emergente, a telefonia celular e a internet também possuem peso na hora de influenciar o consumo desse público. Não é à toa as operadoras que investem pesadamente na classe C.

Na Vivo, maior operadora de telefonia celular do país, 60% dos downloads de música ocorrem atualmente no segmento pré-pago. Além disso, os assinantes dessa modalidade já constituem 70% da base de clientes da companhia.

Já a TIM apostou em oferecer serviços acessíveis de internet por celular, por meio do produto Infinity web. No comercial da TV, a operadora utiliza sutileza para mostrar a pessoas comuns, num ponto de ônibus, por exemplo, a possibilidade de acessar a rede pelo celular, e pagando apenas R$ 0,50 por dia. 

fonte: http://br.noticias.yahoo.com/indepth/cmedia_1.html

domingo, 13 de fevereiro de 2011

Quem são os stakeholders, as partes interessadas?

Em Dezembro (02/12/2010) no seminário Convergência das Ferramentas de Gestão, da revista BANAS, Farhad Abdollahyan, um dos palestrantes que mais gostei, brincou com o termo “stakeholder”, fazendo um trocadilho com “steak holder” – segurador de bife. O fato é que esta piada me inspirou a escrever sobre esse conceito muito aplicado em sustentabilidade: Quem são os stakeholders, as partes interessadas?

O termo apareceu pela primeira vez em 1984 no livro “Strategic Management: A Stakeholder Approach” de Edward R. Freeman, para definir alguém que afeta ou é afetado pela organização.
Basicamente existem cinco tipos de stakeholders: clientes, fornecedores, investidores, funcionários e comunidade. Partindo deste grupo principal, que possui interesses diretos na organização (exceto a comunidade, que nem sempre possui interesse direto), outros stakeholders podem ser detectados, porém estes são, geralmente, partes interessadas indiretas. Por exemplo: o meio ambiente, instituições de ensino, sindicatos…

O conceito de sustentabilidade se apóia em três pilares fundamentais: ambiental, social e econômico. Cada parte interessada pode estar ligada a um ou mais desses pilares. Portanto, conhecer seus stakeholders é um dos primeiros passos no caminho de se tornar uma organização sustentável de fato!

Para isso é necessário mapear as partes interessadas da empresa. As imagens abaixo ilustram a representação de um mapeamento de stakeholders conforme a influência de cada um nas operações da empresa, lembrando que esta relação é uma via de mão dupla: cada stakeholder influencia e é influenciado pela organização em maior ou menor grau. Eu chamei esse mapeamento de “molecular”, e a maneira de interpretá-lo é considerando a proximidade de cada “átomo” do “núcleo”, que deve ser invariavelmente a organização. A falta de linhas ligando as partes é proposital, para dar a idéia de fluidez dessas relações, e a posição de cada átomo na estrutura criada também sugere inter-relações possíveis das partes interessadas entre si.

No início, existe apenas a organização ainda não consciente de suas partes interessadas. É a empresa como tradicionalmente a conhecemos, julgando-se autosuficiente e relacionando-se com outras partes apenas em acordo com seus próprios interesses (fig.01).


Ao começar a se conscientizar de que essas relações são mais dinâmicas, ela passa a ver as principais partes interessadas, mais próximas a ela e com maior influência em seu dia a dia (fig.02). São os stakeholders de nível 1.


Numa próxima etapa, outras partes surgem por terem ligação com os stakeholders já identificados. É o segundo nível de relacionamento, que engloba essas partes (fig.03). Elas possuem interesses envolvidos nas operações da empresa também, e vice-versa, porém sem uma influência tão forte quanto o primeiro grupo.


Por fim, num grau de maturidade mais elevado, a organização percebe sua relação com partes interessadas cuja ligação é bastante tênue, mas existe e pode ser melhor explorada com benefício para ambas (fig.04). São relações que se fortalecidas podem abrir novas possibilidades de crescimento para a empresa! Embora todas as partes interessadas em outros níveis também ofereçam possibilidades de crescimento, a partir do terceiro nível se abrem novas fronteiras antes insuspeitáveis.


É importante lembrar que o exemplo apresentado não é um modelo fixo, um padrão. As partes que estão em cada nível podem ser diferentes para cada empresa, podem existir outras que não estão representadas aqui e algumas que estão mas não constariam no mapeamento de stakeholders de sua organização. Por isso, é muito importante que vocês mesmos façam seu próprio mapeamento personalizado e identifiquem quais são SEUS stakeholders e em qual nível cada um está no SEU contexto.

Se quiserem usar o modelo “molecular” apresentado, clique aqui para baixar uma apresentação em power point de uso aberto, para que possam adequá-lo conforme sua necessidade. 

fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2011/01/31/aquele-que-segura-o-bife/

Unilever vai transformar sorvete em energia

Fábrica de uma das maiores marcas do grupo, a Ben & Jerry's, vai ganhar um biodigestor capaz de gerar energia a partir de resíduos de leite, nata e pedaços de frutas

Ben %26 Jerry's

Projeto do biodigestor da Ben & Jerry's: sistema conta com 24 quatrilhões de microorganimos que vão 'comer' os resíduos e convertê-los em biogás.

São Paulo - A gigante de alimentos Unilever está empenhada em baixar as emissões de carbono em suas fábricas de sorvete. Dona de marcas como Kibon no Brasil, Algida e Wall's na Europa, e Ben & Jerry's nos Estados Unidos, a maior fabricante de sorvetes do mundo anunciou a construção de um biodigestor capaz de transformar restos da produção da guloseima gelada em energia.

Fruto de uma parceria com um produtor de água e sistemas de purificação de gás, o biodigestor está sendo instalado em uma das fábricas holandesas da icônica marca de sorvetes americana Ben & Jerry's. Ele vai gerar biogás a partir de resíduos de produtos como leite, nata, proteínas, xaropes e pedaços de frutas. A tecnologia, que deve entrar em operação ainda este ano, será responsável pelo suprimento de 40% de toda a energia da fábrica.

Além de evitar desperdícios durante a produção, o sistema também será capaz de purificar a água dos resíduos. De acordo com a Parques, empresa responsável pelo sistema, o biodigestor foi especialmente desenvolvido para o tratamento anaeróbio de fluxos de resíduos que contêm gorduras, óleos e sólidos biodegradáveis como as proteínas e o amido. Para a transformação, o aparelho conta com um reator repleto de microorganismos - são 24 quatrilhões, ou 24.000.000.000.000.000 - que vão 'comer' os resíduos e convertê-los em biogás.

No ano passado, a Unilever anunciou algumas metas agressivas em prol do meio ambiente, incluindo planos para cortar emissões de gases de efeito estufa, uso de água e produção de resíduos de forma sustentável, além de garantir que a origem sua matéria-prima agrícola venham de fontes que não agridem a natureza. O grupo, que em 2010 manteve a liderança no setor de Alimentos e Bebidas dos Índices de Sustentabilidade Dow Jones pelo 12º ano consecutivo, também planeja dobrar a utilização de energias renováveis para 40% de toda sua necessidade energética até 2020.

fonte: http://exame.abril.com.br/economia/meio-ambiente-e-energia/noticias/unilever-vai-transformar-sorvete-em-energia-alternativa?goback=.gde_3235393_news_351463840

domingo, 6 de fevereiro de 2011

Quais indicadores são indispensáveis?



 As 22 medidas aqui apresentadas formam uma base para você acompanhar todas as áreas do negócio
Ana Cristina Dib e Patrícia Machado

As vendas da sua empresa vão bem? Dão resultado? Será que você está investindo em nichos rentáveis mesmo? Seus funcionários estão contribuindo para o resultado do negócio? E a gestão, tem sido eficiente? O único jeito de responder a perguntas como essas é adotar indicadores. Ou melhor, adotar os indicadores certos. E segui-los para evitar — ou consertar — problemas. “Na maioria das vezes, o empreendedor baseia-se no achismo para criar planos de ação”, diz Eduardo Bezerra, sócio-diretor da Othink Soluções Empresariais. Com a ajuda de Bezerra e de professores de diversas universidades do país*, mapeamos os indicadores mais importantes em vendas, finanças, projetos, recursos humanos e processos, para que seu negócio atinja metas e alcance um diferencial competitivo. As fórmulas apresentadas são apenas uma referência. Cada empreendedor pode adaptar as medidas à sua maneira, de acordo com o tipo de resultado que deseja obter.


* Foram consultados para esta reportagem: Dariane Castanheira, professora do Proced-Fia; Eduardo Bezerra, sócio-diretor da Othink Soluções Empresariais; Ricardo Almeida, professor do Proced-Fia; Fabio Gallo Garcia, professor da FGV-EAESP; Haroldo Vale Mota, professor da Fundação Dom Cabral; Ari Rosolem, consultor do Sebrae; André Ferreira, sócio-líder da Ernst & Young Terco; e Juliana Iten de Martino, coordenadora de Convênios e Parcerias da FNQ

ÁREA COMERCIAL

Avaliar os números relacionados aos resultados das vendas

Tíquete médio de venda

* Objetivo: analisar o aumento ou decréscimo do faturamento bruto em função dos preços praticados

* Fórmula:
venda bruta / total de peças faturadas

* Unidade de medida: R$

Receita líquida

* Objetivo: mostrar o resultado do esforço de vendas após a dedução das devoluções e impostos sobre vendas

* Fórmula:
faturamento bruto - devoluções - impostos sobre vendas

* Unidade de medida: R$

Margem bruta

* Objetivo: calcular o percentual de vendas em termos monetários que sobra após a empresa arcar com o custo do produto, mercadoria ou serviço vendido
 
* Fórmula:
(receita líquida - custo dos produtos vendidos)/vendas

* Unidade de medida: %

* Exemplo de empresa que adotou esse tipo de indicador: Patrimonium Alltech
Depois de três anos buscando a consolidação da Patrimonium Alltech no mercado de segurança patrimonial e veicular, o empreendedor Michel Felippe Soares, 30 anos, adotou uma estratégia capaz de comparar os números do negócio e criar metas de crescimento. Em 2005, contratou uma consultoria para ajudá-lo. “Sabia que minha empresa dava lucro, mas não conseguia analisar os números com clareza”, diz. Primeiro, ele estabeleceu um sistema de mensuração de custos de despesas. Depois, passou a acompanhar com precisão o número de unidades vendidas. Hoje conta com gráficos de cada medida. Resultado: a taxa de crescimento da Patrimonium Alltech aumentou de 30% para 80% ao ano. Para garantir o faturamento de R$2 milhões em 2010, Soares está ampliando seu modelo para incluir mais de 30 indicadores.

FINANÇAS

Analisar a condição financeira da empresa


Lucro líquido

* Objetivo: determinar o lucro do negócio em determinado período

* Fórmula:
receita líquida - custos das mercadorias vendidas - gastos variáveis - gastos fixos - impostos

* Unidade de medida: R$

Ebitda (Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização)

* Objetivo: mostrar a geração operacional de recursos da empresa antes de juros, impostos, depreciação e amortização

* Fórmula:
lucro líquido + despesas e receitas financeiras + IR e CSLL + depreciação e amortização

* Unidade de medida: R$

Necessidade de capital de giro (NCG)

* Objetivo: monitorar o volume de recursos demandados para o funcionamento da empresa

* Fórmula:
clientes a receber + estoques - fornecedores a pagar

* Unidade de medida: R$


Geração de caixa

* Objetivo: indicar o caixa gerado pela atividade operacional em um determinado período

* Fórmula:
Ebitda - variação da NCG
sendo variação da NCG = variação de clentes a receber + variação de estoques - variação de fornecedores a pagar

* Unidade de medida: R$


Margem de contribuição

* Objetivo: representar o ganho obtido com a venda dos produtos que contribuirá para cobrir as despesas fixas da empresa (o cálculo pode ser feito por produto)

* Fórmula:
receita líquida - custos e despesas variáveis

* Unidade de medida: R$

Prazo médio de pagamento

* Objetivo: revelar o prazo médio para pagamento dos fornecedores

* Fórmula:
(saldo de fornecedores a pagar / total de compras no período) x período

* Unidade de medida: dias


Prazo médio de estoque

* Objetivo: indica o tempo médio em que a mercadoria permanece em estoque

* Fórmula:
(saldo de estoque / custo das mercadorias vendidas no período) x período

* Unidade de medida: dias


Prazo médio de recebimento

* Objetivo: identificar o prazo médio em que os clientes pagam à empresa

* Fórmula:
(saldo de duplicatas a receber / total de vendas no período) x período

* Unidade de medida: dias

* Exemplo de empresa que adotou esse tipo de indicador: Tecno Logys
O convite para participar de um programa de qualidade da Endeavor em 2009 foi fator decisivo para que Valério Dornelles, 44 anos, apurasse o controle da produtividade e das finanças do seu negócio, a Tecno Logys, empresa que oferece soluções para a construção civil. No final do ano passado, o investimento no desenvolvimento de indicadores foi de R$ 200 mil. Em compensação, a Tecno Logys cresceu 15%. Com o uso da margem de contribuição, Dornelles soube quais projetos realmente contribuíam para o faturamento, que, atualmente, é de R$ 20 milhões ao ano. “Descobrimos que mais de 50% dos projetos não influenciavam no faturamento”, afirma. “Hoje, 80% deles estão de acordo com a meta de rentabilidade.”


PROJETOS / INOVAÇÕES

Calcular a viabilidade de projetos e negócios


VPL ( valor presente líquido )

* Objetivo: calcular o valor presente de todos os fluxos de caixa futuros descontando a uma taxa de juros apropriada

* Fórmula: 
Sendo t= período, de 1 a n; FC= fluxo de caixa; i= custo do dinheiro e II= investimento inicial

* Unidade de medida: R$


TIR ( taxa interna de retorno )

* Objetivo: mostrar o potencial de geração de caixa de uma empresa e o potencial de um negócio quando este for projetado

* Fórmula:
Sendo VPL=valor presente líquido; t= período, de 1 a n; FC= fluxo de caixa; TIR= taxa interna de retorno e II= investimento inicial

* Unidade de medida: i (taxa de retorno)

* Exemplo de empresa que adotou esse tipo de indicador: Delpak Embalagens
“Como atingir um novo nicho de mercado sem desestabilizar o negócio?”. Esse foi o questionamento que levou Carlos Del Nero, 53 anos, sócio da Delpak Embalagens, a usar indicadores em 2008. O objetivo da empresa, fabricante de embalagens plásticas para o setor alimentício, era criar uma nova linha de produtos que atendesse o mercado de cozinhas industriais e supermercados. Como não conseguia calcular o potencial do negócio, Nero resolveu se espelhar nos métodos de fornecedores e bancos. Desde 2008, dos mais de 30 índices utilizados na Delpak, o valor presente líquido e a taxa interna de retorno fizeram a companhia crescer de 8% para 25% ao ano — o faturamento anual do negócio é de R$ 7 milhões.

PESSOAS

Determinar a contribuição e a motivação dos funcionários

Turnover

* Objetivo: mensurar a rotatividade dos funcionários

* Fórmula:
{[(quantidade de admissões no mês + quantidade de demissões no mês) / 2] /quantidade de funcionários no mês anterior} x 100

* Unidade de medida: %


Alcance de metas

* Objetivo: avaliar o resultado das ações direcionadas às equipes de trabalho. A mesma fórmula pode ser usada para determinar os resultados das ações de cada equipe da empresa

* Fórmula:
quantidade total de metas alcançadas /quantidade total de metas a alcançar x 100

* Unidade de medida: %

Absenteísmo

* Objetivo: medir a média de dias de faltas de funcionários ao trabalho

* Fórmula:
somatória dos dias em que os funcionários estão ausentes do trabalho / número de funcionários

* Unidade de medida: dias

* Exemplo de empresa que adotou esse tipo de indicador: Omega Tecnologia
Em 2006, o empreendedor Magnum Folleto enfrentou o desafio de uma fusão. Sua empresa, a Omega, juntou-se com a antiga GPSNet, também do mercado de infra-estrutura e serviços de TI, para formar a Omega Tecnologia. Como o negócio ficou maior — a previsão é de um faturamento de R$ 3,5 milhões em 2010 —, Folleto sentiu necessidade de usar indicadores para acompanhar a gestão. Descobriu que o número de funcionários que pediam demissão tinha crescido muito com a fusão. “A troca constante de funcionários deixava a empresa instável”, afirma. O motivo principal era a falta de cursos de capacitação. A Omega Tecnologia começou então a oferecer aulas de profissionalização e o turnover caiu de 25% para 12%.

PROCESSOS

Demonstrar os números relacionados ao cotidiano do negócio


Reclamações

* Objetivo: analisar a percepção do cliente sobre os produtos e serviços ofertados

* Fórmula:
quantidade de reclamações / pedidos faturados

* Unidade de medida: %

OTIF (on time in full : no prazo certo e na quantidade correta)

* Objetivo: medir o desempenho da entrega dos produtos e realização de serviços

* Fórmula:
(Soma da quantidade de pedidos atendidos /Soma da quantidade de pedidos previstos) x 100

* Unidade de medida: %

Produtividade

* Objetivo: analisar o nível de produtividade do negócio. Essa fórmula pode ser usada para setores comerciais ou de serviços, com a criação de indicadores de produtividade similares

* Fórmula:
quantidade de peças produzidas / quantidade de horas investidas

* Unidade de medida: peça/hora

 
Custo operacional unitário

* Objetivo: calcular o valor para se produzir uma peça ou realizar um serviço

* Fórmula:
(custo variável + custo fixo) / quantidade produzida

* Unidade de medida: R$/unidade


Despesas gerais administrativas

* Objetivo: identificar a porcentagem de gastos com as despesas de apoio para a geração de produto ou execução de um serviço

* Fórmula:
despesas administrativas / faturamento líquido

* Unidade de medida: %


Despesas comerciais

* Objetivo: mensurar o quanto do faturamento da empresa está sendo gasto com as despesas comerciais

* Fórmula:
despesas comercias / faturamento líquido

* Unidade de medida: %


* Exemplo de empresa que adotou esse tipo de indicador: Tecla Internet
Cristian Gallego, 35 anos, estava preocupado. Corria o ano de 2007 e a Tecla Internet, seu negócio de hospedagem de sites corporativos, só perdia mercado. Gallego resolveu fazer uma pesquisa com clientes, membros de comunidades na internet, sites e publicações especializadas. Descobriu que a má qualidade no atendimento telefônico era o principal problema. A Tecla passou a adotar o indicador de reclamação e criou um sistema em que cada cliente atendido dava uma nota aos serviços. “Com base nesse trabalho, conseguimos montar o perfil da nossa equipe de atendimento”, diz Gallego. O índice de tentativas frustradas — antes de 20% — chegou próximo de zero. O número de reclamações caiu de 25% para 3,5% do total. Em 2010, a Tecla deve faturar R$ 7,2 milhões.


PROVA DOS 8

Programa avalia qualidade dos indicadores

A partir de março de 2011, um software gratuito, desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade em parceria com o Sebrae, estará disponível para pequenas e médias empresas avaliarem o nível de excelência dos indicadores utilizados na gestão. Dividida em oito critérios — liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processos e resultados —, a avaliação terá 31 perguntas, cada uma com quatro alternativas. “Queremos estimular a adesão do pequeno empresário a indicadores”, diz Juliana Iten de Martino, coordenadora de Convênios e Parcerias da FNQ.