A ISO 9001:2015 e o Conhecimento Organizacional

Em setembro de 2015 foi lançada a nova versão da ISO 9001, norma que determina requisitos para sistemas de gestão da qualidade.

Em seu requisito 7.1.6, a norma enfatiza a importância da organização determinar o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços, bem como de considerar seu conhecimento no momento de abordar necessidades e tendências de mudanças.

Ocorre, entretanto, que empresários, consultores e até mesmo auditores vem abordando a questão em diferentes níveis, que vai desde o básico de preservar o conhecimento em procedimentos e instruções de trabalho na documentação do SGQ, até o extremo de quase estruturar um novo departamento para gestão do conhecimento, ao nível Google (!?).

Claro, a organização que puder aproveitar a oportunidade e tiver as condições para abraçar tal empreitada, este é o momento, mas e as organizações de pequeno e médio portes?

Sempre defendi que o maior patrimônio de qualquer organização são as pessoas, e o conhecimento que elas desenvolvem; Imagem, reputação, clientes, retorno financeiro, tudo isso resulta de um bom equilíbrio na gestão de pessoas e conhecimento. Mas plataformas digitais, equipes motivacionais, analistas dedicados à gestão do conhecimento são realmente essenciais para atender à este requisito da ISO 9001:2015?

Defendo que não!

Esta nova versão da norma vem justamente resgatar o princípio prático de sua aplicação, idealizado desde suas primeiras versões e bastante presente nesta última em particular.

O conhecimento organizacional à que se refere é o conhecimento específico da organização, oriundo tanto das experiências coletivas como das experiências individuais das pessoas da organização, nos seus diversos níveis...

Por exemplo, no nível estratégico, conhecimento organizacional pode ser adquirido à partir da realização de benchmarking, observando as melhores práticas em outras organizações de mesmo segmento e adaptando estas informações à realidade da própria organização.

Já no nível tático, a fim de preservar conhecimento podemos adotar a prática de mentoreamento. Mas cuidado! O(a) mentor(a) e seu discípulo(a) ou afilhado(a) devem compartilhar mais que uma simples situação de instrução, característica de treinamentos comuns. Mentor(a) e discípulo(a) desenvolvem mais do que uma relação de aprendizado, um relacionamento de confiança.

Em minhas diversas implementações e auditorias também vejo com certa regularidade a prática do job rotation, principalmente no nível operacional (fabril/serviços e administrativo), onde dentro de uma mesma área os colaboradores aprendem as funções de seus colegas na prática, sendo monitorados por eles durante o tempo de aprendizado.

Estas são as três palavras que representam os principais pilares da gestão do conhecimento, que atendem ao requisito da norma e que podem ser implementadas de diversas maneiras, com diferentes níveis de complexidade e necessidade de recursos, para organizações de todos os tamanhos.

Para quê complicar se é a norma quem

deve trabalhar para nós,

e não o contrário!

Fábio Carvalho possui vivência de mais de dez anos implementando, coordenando e auditando Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental.

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