Por: Pedro Martins Parreira
Professor e Consultor,
Mestre em Economia de Empresas,
Instrutor da AC Minas.
A empresa familiar
está longe de ser uma organização ultrapassada, em suas diversas formas
administrativas, tanto tradicional, híbrida ou até mesmo a de
influência familiar. Nesse contexto, percebe-se, que a nível mundial,
empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por
mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a
dois terços do PIB. Por outro lado, na medida em que a organização
cresce, verifica-se uma grande preocupação das empresas familiares com
relação a sua sobrevivência. A grande maioria enfrenta problemas
existenciais ou estratégicos, ou seja, dificuldades advindas de questões
relacionadas à utilização e escolha dos recursos mais adequados às
exigências do mercado.
O
cenário de incertezas e grandes transformações sociais, políticas e
econômicas, ocorridas nas últimas décadas, tem requerido novos
comportamentos do administrador, principalmente em se tratando de
empresas familiares, que são mais susceptíveis às mudanças
mercadológicas, tendo em vista o seu sistema de gestão, que foi moldado
por pessoas com ligação afetiva muito forte com a organização. A
inexistência até 1991 de concorrência externa e a concorrência interna
pouco expressiva fizeram com que as pequenas e as médias empresas
esquecessem processos de atualização do controle da produção e da
melhoria da qualidade. Observa-se que em muitas das empresas familiares o
gestor é o próprio dono, nesse caso é necessário diferenciar os
interesses da família com os da empresa, minimizando os conflitos. O
estabelecimento de critérios que venham nortear as decisões e postura
dos gestores é fundamental para a longevidade da empresa.
A gestão familiar
representa a conceituação da empresa no mercado e na sociedade, ou seja,
é tudo para o seu sucesso: quantidade de clientes, retorno do
investimento para os acionistas, construção e perpetuação de marcas
fortes e desejadas, retenção e atração de talentos, etc. A base da
conceituação e do sucesso da empresa no mercado está alicerçada no
tripé: finanças, marca e colaboradores. Construir a conceituação de uma
empresa é, provavelmente, um dos maiores desafios da gestão moderna.
Lodi (1987)
explica que, o processo de gestão familiar envolve mitos da empresa
familiar, ou seja, a ideia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir
a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas.
A CONSEQUÊNCIA DISSO É QUE, OS VÍNCULOS SÃO IDEALIZADOS E A COMPETIÇÃO,
EMBORA LATENTE, É NEGADA. EM DECORRÊNCIA O ESTRESSE EXCESSIVO ACABA
TOMANDO CONTA DE TODO O GRUPO, E PARA QUE ISSO NÃO ACONTEÇA, É VITAL
QUE, AO INVÉS DE NEGADOS, OS CONFLITOS SEJAM ENCARADOS DE FORMA
PROFISSIONAL.
A criação de um
conselho familiar como forma de superação das crises existenciais
predominantes nas empresas familiares é o caminho mais indicado para
moldar a estrutura empresarial sob as formas diversificadas do mercado,
dando ênfase ao respaldo que conselheiros de fora, quando bem escolhidos
e com currículos adequados, trarão para a empresa uma melhor
performance. A transferência direta da cultura familiar para a empresa
geralmente torna os gestores familiares centralizadores e autoritários.
Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva,
desempenhando suas funções mais por acomodação e inércia do que por
motivação ou comprometimento. O investimento na profissionalização dos
familiares, para que eles atuem menos como donos e mais como empresários
é de suma importância. Outro fator facilitador é contar com o reforço
de executivos não familiares que ajudam a consolidar um tipo de
autoridade menos personalista e menos centralizadora.
Na opinião de
Lethbridge (1997), as discussões em torno da capacidade ou não de
adaptação estratégica por parte das organizações, em geral, parece ser
muito condizente, uma vez que algumas empresas prosperam durante anos,
superam longos ciclos de vida com produtos vencedores ou gerações de
empresários líderes, OUTRAS, NO ENTANTO, COMO A EMPRESA FAMILIAR
TRADICIONAL, APRESENTAM PROBLEMAS PRÓPRIOS DE CONTINUIDADE, QUE ENVOLVEM
QUESTÕES DE SUCESSÃO, GESTÃO PROFISSIONAL E ABERTURA DE CAPITAL. Pelas
estatísticas disponíveis, verifica-se que cerca da metade das empresas
familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas, mantendo uma
expectativa de vida em torno de apenas 25 anos.
Para Lodi (1987), a
questão da sucessão é observada sob um prisma de ambigüidade; podendo
dar às empresas uma nova perspectiva de atuação ou pode ser a destruição
aliada à falta de profissionalismo. Os principais conflitos que
contaminam as organizações familiares são os problemas estruturais e
culturais do processo sucessório, o qual, geralmente é o resultado do
comportamento dos familiares atuantes na empresa, que possuem raízes há
vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os
filhos, preparando-os para a transferência do poder.
Grzybovski e
Tedesco (2000) descrevem que é de vital importância investir na
capacitação do sucessor, dando-lhe o treinamento suficiente para
enfrentar os desafios do futuro. É importante fortalecer e dar suporte
ao novo gestor, com o objetivo de agregar valor à sua formação acadêmica
e / ou prática nos negócios. As chances de sucesso aumentarão na medida
em que esse Plano de Treinamento do futuro líder for sendo bem
encaminhado.
Para Drucker
(1995) e Cunha (2003) na grande maioria das empresas brasileiras, a
maior ameaça à sobrevivência não está nas mudanças trazidas pela
globalização, no número crescente de concorrentes ou nas oscilações do
mercado. Para 90% das empresas familiares, o grande desafio consiste em
tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e
separando o âmbito familiar, do empresarial. Os números comprovam que de
cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores
(primeira geração), apenas 30 continuam sob o controle da segunda
geração e, destas, apenas 15 sobrevivem nas mãos da terceira geração. A
sucessão mal conduzida acaba com a empresa familiar bem sucedida.
UM
BOM GESTOR TEM PLENA CONSCIÊNCIA DE QUE OS SEUS “COLABORADORES”
TRABALHAM COM ELE E NÃO PARA ELE. SÃO AS PESSOAS QUE FAZEM A DIFERENÇA,
PARA MELHOR OU PARA PIOR, DEPENDENDO, É CLARO, SE FOREM TRATADAS COMO
RELÍQUIAS, OU COMO SIMPLES MÁQUINAS DE TRABALHO.
Administrar sem levar em consideração as necessidades do ser humano, é ineficaz no mundo de hoje, onde tudo é incerto.
Manter-se em um mercado de alta competitividade requer da empresa o
desenvolvimento de capacidades, até então não exigidas, entre elas, a de
entender, em toda a sua extensão, o contexto em que os negócios estão
inseridos e desenvolver especialidades próprias. No ambiente
empresarial, essas especialidades tornam-se o diferencial competitivo.
Gerenciar e administrar uma organização requer conhecimento, habilidade e
informação. O gestor deve ser uma pessoa de visão que reconheça que os
padrões de gerir de antigamente não são e não devem ser os de hoje.
Além das relações
humanas, um gestor do mundo moderno sabe que investir no treinamento
contínuo dos colaboradores é fundamental, pois, aumenta a produtividade
e, em consequência, a satisfação do cliente, da organização e do próprio
colaborador, afirma (VIERA, 2003).
A
DELEGAÇÃO DE TAREFAS É OUTRO FATOR DE EXTREMA IMPORTÂNCIA NO MUNDO
MODERNO. É DEIXAR AS PESSOAS TEREM INICIATIVA, IDEIAS E INOVAÇÕES,
ENXERGAR E ADMITIR QUE OS COLABORADORES USEM A SUA CRIATIVIDADE E GEREM
SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS DO DIA-A-DIA, AFINAL, NÃO SÓ O GESTOR TEM
CAPACIDADE PARA PENSAR, PLANEJAR, DECIDIR E AGIR POR OUTRA PESSOA PARA O
BEM DA EMPRESA. EXISTE SEMPRE UM PÚBLICO INTERNO QUE NECESSITA USAR SUA
CAPACIDADE DE INICIATIVA E AÇÃO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COMUNS.
Concluindo, o
gestor deve ter conhecimento sobre fundamentos de liderança, técnicas de
comunicação e habilidades interpessoais. É misturar arte com ciência. É
a arte de pensar, de mudar e fazer acontecer, visando obter resultados.
O gestor é parte do processo decisório de uma empresa, seu
comportamento, assim como o de qualquer outro colaborador, é determinado
por fatores internos e externos, só poderá competir no mercado se
lembrar que a informação, a tecnologia e, principalmente as pessoas são a
chave para o sucesso. Um gestor não pode disciplinar, treinar,
organizar e dirigir seu trabalho impondo a “força”.
Publicado originalmente em: Blog Parcon Consultoria
Acessado em: 08/08/2013; 17:00 - Horário de Brasília
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