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quinta-feira, 8 de agosto de 2013

Visões e Desafios da Gestão Familiar

Por: Pedro Martins Parreira 
Professor e Consultor, Mestre em Economia de Empresas, Instrutor da AC Minas.

A empresa familiar está longe de ser uma organização ultrapassada, em suas diversas formas administrativas, tanto tradicional, híbrida ou até mesmo a de influência familiar. Nesse contexto, percebe-se, que a nível mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços do PIB. Por outro lado, na medida em que a organização cresce, verifica-se uma grande preocupação das empresas familiares com relação a sua sobrevivência. A grande maioria enfrenta problemas existenciais ou estratégicos, ou seja, dificuldades advindas de questões relacionadas à utilização e escolha dos recursos mais adequados às exigências do mercado.

O cenário de incertezas e grandes transformações sociais, políticas e econômicas, ocorridas nas últimas décadas, tem requerido novos comportamentos do administrador, principalmente em se tratando de empresas familiares, que são mais susceptíveis às mudanças mercadológicas, tendo em vista o seu sistema de gestão, que foi moldado por pessoas com ligação afetiva muito forte com a organização. A inexistência até 1991 de concorrência externa e a concorrência interna pouco expressiva fizeram com que as pequenas e as médias empresas esquecessem processos de atualização do controle da produção e da melhoria da qualidade. Observa-se que em muitas das empresas familiares o gestor é o próprio dono, nesse caso é necessário diferenciar os interesses da família com os da empresa, minimizando os conflitos. O estabelecimento de critérios que venham nortear as decisões e postura dos gestores é fundamental para a longevidade da empresa.

A gestão familiar representa a conceituação da empresa no mercado e na sociedade, ou seja, é tudo para o seu sucesso: quantidade de clientes, retorno do investimento para os acionistas, construção e perpetuação de marcas fortes e desejadas, retenção e atração de talentos, etc. A base da conceituação e do sucesso da empresa no mercado está alicerçada no tripé: finanças, marca e colaboradores. Construir a conceituação de uma empresa é, provavelmente, um dos maiores desafios da gestão moderna.

Lodi (1987) explica que, o processo de gestão familiar envolve mitos da empresa familiar, ou seja, a ideia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas.

A CONSEQUÊNCIA DISSO É QUE, OS VÍNCULOS SÃO IDEALIZADOS E A COMPETIÇÃO, EMBORA LATENTE, É NEGADA. EM DECORRÊNCIA O ESTRESSE EXCESSIVO ACABA TOMANDO CONTA DE TODO O GRUPO, E PARA QUE ISSO NÃO ACONTEÇA, É VITAL QUE, AO INVÉS DE NEGADOS, OS CONFLITOS SEJAM ENCARADOS DE FORMA PROFISSIONAL.

A criação de um conselho familiar como forma de superação das crises existenciais predominantes nas empresas familiares é o caminho mais indicado para moldar a estrutura empresarial sob as formas diversificadas do mercado, dando ênfase ao respaldo que conselheiros de fora, quando bem escolhidos e com currículos adequados, trarão para a empresa uma melhor performance. A transferência direta da cultura familiar para a empresa geralmente torna os gestores familiares centralizadores e autoritários. Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva, desempenhando suas funções mais por acomodação e inércia do que por motivação ou comprometimento. O investimento na profissionalização dos familiares, para que eles atuem menos como donos e mais como empresários é de suma importância. Outro fator facilitador é contar com o reforço de executivos não familiares que ajudam a consolidar um tipo de autoridade menos personalista e menos centralizadora.

Na opinião de Lethbridge (1997), as discussões em torno da capacidade ou não de adaptação estratégica por parte das organizações, em geral, parece ser muito condizente, uma vez que algumas empresas prosperam durante anos, superam longos ciclos de vida com produtos vencedores ou gerações de empresários líderes, OUTRAS, NO ENTANTO, COMO A EMPRESA FAMILIAR TRADICIONAL, APRESENTAM PROBLEMAS PRÓPRIOS DE CONTINUIDADE, QUE ENVOLVEM QUESTÕES DE SUCESSÃO, GESTÃO PROFISSIONAL E ABERTURA DE CAPITAL. Pelas estatísticas disponíveis, verifica-se que cerca da metade das empresas familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas, mantendo uma expectativa de vida em torno de apenas 25 anos.

Para Lodi (1987), a questão da sucessão é observada sob um prisma de ambigüidade; podendo dar às empresas uma nova perspectiva de atuação ou pode ser a destruição aliada à falta de profissionalismo. Os principais conflitos que contaminam as organizações familiares são os problemas estruturais e culturais do processo sucessório, o qual, geralmente é o resultado do comportamento dos familiares atuantes na empresa, que possuem raízes há vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os filhos, preparando-os para a transferência do poder.

Grzybovski e Tedesco (2000) descrevem que é de vital importância investir na capacitação do sucessor, dando-lhe o treinamento suficiente para enfrentar os desafios do futuro. É importante fortalecer e dar suporte ao novo gestor, com o objetivo de agregar valor à sua formação acadêmica e / ou prática nos negócios. As chances de sucesso aumentarão na medida em que esse Plano de Treinamento do futuro líder for sendo bem encaminhado.

Para Drucker (1995) e Cunha (2003) na grande maioria das empresas brasileiras, a maior ameaça à sobrevivência não está nas mudanças trazidas pela globalização, no número crescente de concorrentes ou nas oscilações do mercado. Para 90% das empresas familiares, o grande desafio consiste em tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e separando o âmbito familiar, do empresarial. Os números comprovam que de cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores (primeira geração), apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 15 sobrevivem nas mãos da terceira geração. A sucessão mal conduzida acaba com a empresa familiar bem sucedida.

UM BOM GESTOR TEM PLENA CONSCIÊNCIA DE QUE OS SEUS “COLABORADORES” TRABALHAM COM ELE E NÃO PARA ELE. SÃO AS PESSOAS QUE FAZEM A DIFERENÇA, PARA MELHOR OU PARA PIOR, DEPENDENDO, É CLARO, SE FOREM TRATADAS COMO RELÍQUIAS, OU COMO SIMPLES MÁQUINAS DE TRABALHO.

Administrar sem levar em consideração as necessidades do ser humano, é ineficaz no mundo de hoje, onde tudo é incerto. Manter-se em um mercado de alta competitividade requer da empresa o desenvolvimento de capacidades, até então não exigidas, entre elas, a de entender, em toda a sua extensão, o contexto em que os negócios estão inseridos e desenvolver especialidades próprias. No ambiente empresarial, essas especialidades tornam-se o diferencial competitivo. Gerenciar e administrar uma organização requer conhecimento, habilidade e informação. O gestor deve ser uma pessoa de visão que reconheça que os padrões de gerir de antigamente não são e não devem ser os de hoje.

Além das relações humanas, um gestor do mundo moderno sabe que investir no treinamento contínuo dos colaboradores é fundamental, pois, aumenta a produtividade e, em consequência, a satisfação do cliente, da organização e do próprio colaborador, afirma (VIERA, 2003).

A DELEGAÇÃO DE TAREFAS É OUTRO FATOR DE EXTREMA IMPORTÂNCIA NO MUNDO MODERNO. É DEIXAR AS PESSOAS TEREM INICIATIVA, IDEIAS E INOVAÇÕES, ENXERGAR E ADMITIR QUE OS COLABORADORES USEM A SUA CRIATIVIDADE E GEREM SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS DO DIA-A-DIA, AFINAL, NÃO SÓ O GESTOR TEM CAPACIDADE PARA PENSAR, PLANEJAR, DECIDIR E AGIR POR OUTRA PESSOA PARA O BEM DA EMPRESA. EXISTE SEMPRE UM PÚBLICO INTERNO QUE NECESSITA USAR SUA CAPACIDADE DE INICIATIVA E AÇÃO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COMUNS.

Concluindo, o gestor deve ter conhecimento sobre fundamentos de liderança, técnicas de comunicação e habilidades interpessoais. É misturar arte com ciência. É a arte de pensar, de mudar e fazer acontecer, visando obter resultados. O gestor é parte do processo decisório de uma empresa, seu comportamento, assim como o de qualquer outro colaborador, é determinado por fatores internos e externos, só poderá competir no mercado se lembrar que a informação, a tecnologia e, principalmente as pessoas são a chave para o sucesso. Um gestor não pode disciplinar, treinar, organizar e dirigir seu trabalho impondo a “força”.
 
Publicado originalmente em: Blog Parcon Consultoria
Acessado em: 08/08/2013; 17:00 - Horário de Brasília

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