Você sabe o que são INFOGRÁFICOS?

Imagem de http://www.verdenovo.org/

Cada vez mais os formatos da  comunicação inovam-se e permitem uma exposição clara dos objetivos a serem atingidos por pessoas e empresas. Nesta última década uma tendência se destacou pela simplicidade e eficácia no momento da comunicação, seja ela estilo corporativo ou até mesmo despojada, os Infográficos se tornaram ferramentas excepcionais na arte de informar e alia a comunhão de imagens e textos de uma maneira inteligente e atraente para todos os públicos.

Hoje estaremos compartilhando um pequeno resumo desta ferramenta e suas variadas aplicações. O texto foi escrito por Eduardo Engelmann, gerente de produtos da Impacta Art & Design e Gestor do Clube do Designer.

Leiam a seguir este resumo:

Infográficos são representações visuais de uma informação. Bacana, mas o que significa isso? O que realmente é isso?

Todo ser já viu um infográfico, sabe como é, mas não sabia que tinha esse nome. Por exemplo, você abre o jornal e tem um gráfico demonstrando a evolução do câmbio entre dólar e real. Isso é um infográfico.

Numa outra matéria sobre os problemas do joelho do Ronaldo, você vê um desenho mostrando ossos, músculos e cartilagens do joelho – não é aula de anatomia, é infografia.

Foi descoberta uma nova reserva de ouro no Estado de Roraima – aparece um mapa do Brasil com o Estado de Roraima em destaque – também é infografia.

Vai começar o campeonato brasileiro, na matéria temos a tabela do campeonto – isso também é infografia.

Infografia é uma forma ilustrada, por desenhos ou fotografias, ou ainda juntando os dois, de forma a apoiar o texto de uma matéria ou ainda de um determinado assunto. Alguns livros técnicos utilizam demais a infografia. O manual do seu carro é repleto de infográficos. O manual do seu liquidificador, que você provavelmente não abriu uma vez sequer, é repleto de infográficos.

Basicamente a infografia é empregada onde a informação precisa ser explicada de uma forma mais dinâmica, mais visual, facilitando assim o entendimento do texto.

A infografia é um recurso muito antigo e considero (eu considero) Leonardo da Vinci o pai da infografia moderna. Sim, já existia infografia antes de Leonardo, mas ninguém sabia que se chamava infografia.

Hoje, com a necessidade da informação ser absorvida de maneira mais rápida, os infográficos estão sendo utilizados em grande escala. Mas há que se ter consciência de um detalhe: a infografia não pode competir com um texto, ela tem que complementar o texto. E isso é uma das tarefas mais complexas de ser executada.

Acredito que o infografista, profissional caçado a laço devido à escassez no mercado, exerce uma das atividades mais complexas do design gráfico.

Por que?

Porque o infografista completo deve possuir algumas qualidades que tornam esse profissional escasso. Vamos a elas:

1)  Saber interpretar um texto, ou seja, tem que gostar de ler.

2) Saber escolher o que deverá ser apresentado no infográfico, aquilo que realmente é importante.

3) Saber rafiar – sim, tem que saber desenhar – não precisa elaborar uma ilustração, mas efetuar a marcação do que será desenhado, qual a sequência e com um aproveitamento de espaço que não brigue com o texto.

4) Conhecer o trio calafrio: Photoshop, Illustrator e Indesign – são os três softwares mais utilizados no desenvolvimento de infográficos.

5) Saber diagramar – muitas vezes a página que contém infográficos é diagramada pelo infografista.

6) Saber trabalhar em equipe – essa equipe é composta de pelo menos duas pessoas, o autor do texto e o infografista.

7) Ser ágil, rápido na criação e execução da arte, principalmente se for trabalhar em jornais.

8 ) Gostar de blues – coloquei isso porque sou apaixonado por esse estilo musical.

Ouvi um comentário num seminário de infografia há 5 anos, onde um dos palestrantes, perdão, não lembro o nome do cara, disse o seguinte: “- Se você desembarcar no Aeroporto Kennedy em Nova York, segurando uma placa escrita I WORK WITH INFOGRAPHICS, alguém irá se aproximar de você e oferecer um emprego.”

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Entre em contato: contato@r2creative.com.br e peça já o Infográfico que você precisa para se comunicar com seu público.


Publicado originalmente em: Blog R2 Creative
Acessado em 23/08/2013 - 9:15, Horário de Brasília

Você sabe como descartar pilhas e baterias?

Confira os locais mais indicados para depositar este material

 

Pilhas e baterias tornaram-se indispensáveis na vida dos seres humanos. Controles remotos, celulares, computadores e uma infinidade de outros equipamentos precisam desses produtos para funcionar, mas eles não duram para sempre. Mas, assim como os remédios, o lixo comum não é o destino final adequado para esse tipo de produto.

 

 

O uso anual de pilhas e baterias no país representa um descarte de mais de 800 milhões de unidades ao ano, sendo o Brasil um dos líderes em consumo de celulares e notebooks. No ambiente, expostas ao sol e a chuva, as pilhas e baterias se oxidam e rompem, liberando metais pesados, como mercúrio e chumbo, que chegam aos lençóis freáticos, córregos e riachos. Classificadas oficialmente como resíduo perigoso, o tempo de decomposição desse material fica entre 100 e 500 anos.

 

Há estudos que mostram que algumas substâncias podem levar à anemia, a problemas neurológicos e ao desenvolvimento de câncer. A preocupação com as ameaças à saúde e ao meio ambiente causadas pelas substâncias contidas nas baterias e pilhas levou o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) a fixar, em setembro de 2012, a Norma Instrutiva número 8, que estabelece como responsabilidade das empresas o acondicionamento, a frequência do recolhimento do material e a destinação correta de seus produtos após o consumo. De acordo com a nova norma de responsabilidade dos fabricantes, é preciso informar ao consumidor onde descartar ou os locais de coletas desses materiais.

 

Pilhas e baterias no lugar certo!

 

• Busque postos de coletas em sua cidade ou verifique nas embalagens dos produtos onde ele deve ser descartado.

• Procure as lixeiras urbanas para pilhas e baterias. Elas ficam espalhadas pela cidade.

• Leve suas pilhas e baterias até uma agência do Banco Santander. Eles possuem um programa de recolhimento e reciclagem de pilhas que disponibiliza em todas as agências um posto de coleta.

• A drograria São Paulo também possui um programa de recolhimento deste material.

• No caso das baterias, leve-as a uma loja de operadoras de celular.

• Acesse o site

eCycle e descubra os pontos de coleta mais próximos de sua casa

 

Ações Locais

 

Alguns dos municípios que participam da iniciativa Agenda 21 Comperj já realizam ações voltadas para o recolhimento e descarte de pilhas e baterias. Em Saquarema, onze escolas municipais foram escolhidas para servir de Ponto de Entrega Voluntária (PEV). Dulcy Tupy, coordenadora do Fórum local pelo 2º Setor, falou do trabalho conduzido no município e o envolvimento dos estudantes na campanha. “A Secretaria e Educação e Cultura, por meio do Programa de Educação Ambiental de Saquarema, já vinha realizando algumas ações que têm relação com a nova norma fixada pelo Ibama. A Caravana Ambiental, por exemplo, visita as escolas da rede realizando palestras sobre a importância da preservação do meio ambiente, estimulando a prática da reciclagem e divulgando os Pontos de Entrega Voluntária”.

 

 

Outras cidades enfrentam problemas na hora de dar o destino final para as pilhas e bateria recolhidas. É o caso de Cachoeiras de Macacu , que vem realizando, há algum tempo, campanha para a conscientização dos habitantes quanto a separação do material e descarte nos vários pontos espalhados pela cidade. Porém, a dificuldade em encontrar um local que receba as pilhas e baterias acaba desestimulando todos os envolvidos no processo. “As ações têm funcionado muito bem, porém na hora em que precisamos dar um destino final para todo o material recolhido é que complica. Não é qualquer terreno ou local que pode receber as pilhas e baterias, existe certo cuidado com relação a isso”, contou Deneci Sardinha, coordenador do 1º Setor do Fórum de Cachoeira de Macacu.

 

Se você quer saber mais sobre as propostas de resíduos perigosos dos PLDS das Agendas 21 Locais, acesse o site dos municípios e clique no tema Geração de Resíduos.

 

Seja pró-ativo e responsável pelo meio ambiente: Faça a sua parte!

 

 

Publicado originalmente em: Projeto Agenda 21 Comperj

Acessado em: 11/08/2013 - 18:30, Horário de Brasília

 

 

 

Visões e Desafios da Gestão Familiar

Por: Pedro Martins Parreira 

Professor e Consultor, Mestre em Economia de Empresas, Instrutor da AC Minas.

A empresa familiar está longe de ser uma organização ultrapassada, em suas diversas formas administrativas, tanto tradicional, híbrida ou até mesmo a de influência familiar. Nesse contexto, percebe-se, que a nível mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços do PIB. Por outro lado, na medida em que a organização cresce, verifica-se uma grande preocupação das empresas familiares com relação a sua sobrevivência. A grande maioria enfrenta problemas existenciais ou estratégicos, ou seja, dificuldades advindas de questões relacionadas à utilização e escolha dos recursos mais adequados às exigências do mercado.

O cenário de incertezas e grandes transformações sociais, políticas e econômicas, ocorridas nas últimas décadas, tem requerido novos comportamentos do administrador, principalmente em se tratando de empresas familiares, que são mais susceptíveis às mudanças mercadológicas, tendo em vista o seu sistema de gestão, que foi moldado por pessoas com ligação afetiva muito forte com a organização. A inexistência até 1991 de concorrência externa e a concorrência interna pouco expressiva fizeram com que as pequenas e as médias empresas esquecessem processos de atualização do controle da produção e da melhoria da qualidade. Observa-se que em muitas das empresas familiares o gestor é o próprio dono, nesse caso é necessário diferenciar os interesses da família com os da empresa, minimizando os conflitos. O estabelecimento de critérios que venham nortear as decisões e postura dos gestores é fundamental para a longevidade da empresa.

A gestão familiar representa a conceituação da empresa no mercado e na sociedade, ou seja, é tudo para o seu sucesso: quantidade de clientes, retorno do investimento para os acionistas, construção e perpetuação de marcas fortes e desejadas, retenção e atração de talentos, etc. A base da conceituação e do sucesso da empresa no mercado está alicerçada no tripé: finanças, marca e colaboradores. Construir a conceituação de uma empresa é, provavelmente, um dos maiores desafios da gestão moderna.

Lodi (1987) explica que, o processo de gestão familiar envolve mitos da empresa familiar, ou seja, a ideia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas.

A CONSEQUÊNCIA DISSO É QUE, OS VÍNCULOS SÃO IDEALIZADOS E A COMPETIÇÃO, EMBORA LATENTE, É NEGADA. EM DECORRÊNCIA O ESTRESSE EXCESSIVO ACABA TOMANDO CONTA DE TODO O GRUPO, E PARA QUE ISSO NÃO ACONTEÇA, É VITAL QUE, AO INVÉS DE NEGADOS, OS CONFLITOS SEJAM ENCARADOS DE FORMA PROFISSIONAL.

A criação de um conselho familiar como forma de superação das crises existenciais predominantes nas empresas familiares é o caminho mais indicado para moldar a estrutura empresarial sob as formas diversificadas do mercado, dando ênfase ao respaldo que conselheiros de fora, quando bem escolhidos e com currículos adequados, trarão para a empresa uma melhor performance. A transferência direta da cultura familiar para a empresa geralmente torna os gestores familiares centralizadores e autoritários. Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva, desempenhando suas funções mais por acomodação e inércia do que por motivação ou comprometimento. O investimento na profissionalização dos familiares, para que eles atuem menos como donos e mais como empresários é de suma importância. Outro fator facilitador é contar com o reforço de executivos não familiares que ajudam a consolidar um tipo de autoridade menos personalista e menos centralizadora.

Na opinião de Lethbridge (1997), as discussões em torno da capacidade ou não de adaptação estratégica por parte das organizações, em geral, parece ser muito condizente, uma vez que algumas empresas prosperam durante anos, superam longos ciclos de vida com produtos vencedores ou gerações de empresários líderes, OUTRAS, NO ENTANTO, COMO A EMPRESA FAMILIAR TRADICIONAL, APRESENTAM PROBLEMAS PRÓPRIOS DE CONTINUIDADE, QUE ENVOLVEM QUESTÕES DE SUCESSÃO, GESTÃO PROFISSIONAL E ABERTURA DE CAPITAL. Pelas estatísticas disponíveis, verifica-se que cerca da metade das empresas familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas, mantendo uma expectativa de vida em torno de apenas 25 anos.

Para Lodi (1987), a questão da sucessão é observada sob um prisma de ambigüidade; podendo dar às empresas uma nova perspectiva de atuação ou pode ser a destruição aliada à falta de profissionalismo. Os principais conflitos que contaminam as organizações familiares são os problemas estruturais e culturais do processo sucessório, o qual, geralmente é o resultado do comportamento dos familiares atuantes na empresa, que possuem raízes há vinte ou trinta anos, determinados pela maneira como os pais educaram os filhos, preparando-os para a transferência do poder.

Grzybovski e Tedesco (2000) descrevem que é de vital importância investir na capacitação do sucessor, dando-lhe o treinamento suficiente para enfrentar os desafios do futuro. É importante fortalecer e dar suporte ao novo gestor, com o objetivo de agregar valor à sua formação acadêmica e / ou prática nos negócios. As chances de sucesso aumentarão na medida em que esse Plano de Treinamento do futuro líder for sendo bem encaminhado.

Para Drucker (1995) e Cunha (2003) na grande maioria das empresas brasileiras, a maior ameaça à sobrevivência não está nas mudanças trazidas pela globalização, no número crescente de concorrentes ou nas oscilações do mercado. Para 90% das empresas familiares, o grande desafio consiste em tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e separando o âmbito familiar, do empresarial. Os números comprovam que de cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores (primeira geração), apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 15 sobrevivem nas mãos da terceira geração. A sucessão mal conduzida acaba com a empresa familiar bem sucedida.

UM BOM GESTOR TEM PLENA CONSCIÊNCIA DE QUE OS SEUS “COLABORADORES” TRABALHAM COM ELE E NÃO PARA ELE. SÃO AS PESSOAS QUE FAZEM A DIFERENÇA, PARA MELHOR OU PARA PIOR, DEPENDENDO, É CLARO, SE FOREM TRATADAS COMO RELÍQUIAS, OU COMO SIMPLES MÁQUINAS DE TRABALHO.

Administrar sem levar em consideração as necessidades do ser humano, é ineficaz no mundo de hoje, onde tudo é incerto. Manter-se em um mercado de alta competitividade requer da empresa o desenvolvimento de capacidades, até então não exigidas, entre elas, a de entender, em toda a sua extensão, o contexto em que os negócios estão inseridos e desenvolver especialidades próprias. No ambiente empresarial, essas especialidades tornam-se o diferencial competitivo. Gerenciar e administrar uma organização requer conhecimento, habilidade e informação. O gestor deve ser uma pessoa de visão que reconheça que os padrões de gerir de antigamente não são e não devem ser os de hoje.

Além das relações humanas, um gestor do mundo moderno sabe que investir no treinamento contínuo dos colaboradores é fundamental, pois, aumenta a produtividade e, em consequência, a satisfação do cliente, da organização e do próprio colaborador, afirma (VIERA, 2003).

A DELEGAÇÃO DE TAREFAS É OUTRO FATOR DE EXTREMA IMPORTÂNCIA NO MUNDO MODERNO. É DEIXAR AS PESSOAS TEREM INICIATIVA, IDEIAS E INOVAÇÕES, ENXERGAR E ADMITIR QUE OS COLABORADORES USEM A SUA CRIATIVIDADE E GEREM SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS DO DIA-A-DIA, AFINAL, NÃO SÓ O GESTOR TEM CAPACIDADE PARA PENSAR, PLANEJAR, DECIDIR E AGIR POR OUTRA PESSOA PARA O BEM DA EMPRESA. EXISTE SEMPRE UM PÚBLICO INTERNO QUE NECESSITA USAR SUA CAPACIDADE DE INICIATIVA E AÇÃO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COMUNS.

Concluindo, o gestor deve ter conhecimento sobre fundamentos de liderança, técnicas de comunicação e habilidades interpessoais. É misturar arte com ciência. É a arte de pensar, de mudar e fazer acontecer, visando obter resultados. O gestor é parte do processo decisório de uma empresa, seu comportamento, assim como o de qualquer outro colaborador, é determinado por fatores internos e externos, só poderá competir no mercado se lembrar que a informação, a tecnologia e, principalmente as pessoas são a chave para o sucesso. Um gestor não pode disciplinar, treinar, organizar e dirigir seu trabalho impondo a “força”.

 

Publicado originalmente em: Blog Parcon Consultoria

Acessado em: 08/08/2013; 17:00 - Horário de Brasília

Termos e Definições: Gestão de valor agregado

A gestão de valor agregado ou gerenciamento do valor agregado (GVA) é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerência de projetos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado.

A técnica do valor agregado, comumente chamada TVA (do inglês en:Earned Value Technique), consiste na comparação de três curvas de desempenho:

• Custo Orçado do Trabalho Agendado (Valor Planejado - VP) ou PV (Planned Value)
• Custo Orçado do Trabalho Realizado (Valor Agregado - VA) ou EV (Earned Value)
• Custo Real do Trabalho Realizado (Custo Real - CR) ou AC (Actual Cost)

A TVA é utilizada para relatar o estado do projeto em termos de custo e tempo, o que permite uma visão holística do progresso do projeto. A representação gráfica do projeto ao longo do tempo é a chamada "Curva S", onde se compara o planejado com o realizado. O formato de "S" vem da integralização de uma curva resultante do histograma de uso de recursos em termos de custos.

 

Introdução ao Valor Agregado

Características essenciais de qualquer implementação de GVA inclui:

1. Um plano de projeto que identifica o trabalho a ser cumprido;
2. Uma avaliação do trabalho planejado, chamada Valor Planejado - VP (Planned Value - PV) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado - COTA (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS); e
3. Regras de ganho pré-definidas (também chamadas métricas) para quantificar o trabalho executado, chamado Valor Agregado - VA (Earned Value - EV) ou Custo Orçado do Trabalho Executado - COTE (Budgeted Cost Of Work Performed - BCWP).

Implementações de GVA para projetos grandes ou complexos incluem muito mais características, como indicadores e previsões do desempenho de custo (super orçado ou supra orçado) e desempenho de cronograma (à frente ou atrás do cronograma). Entretanto, o requisito mais básico de sistemas GVA é que quantifica o progresso usando VP ou VA.

 

Acompanhamento de projetos sem GVA

É interessante ver um exemplo de acompanhamento de projetos que não incluem gerenciamento de desempenho de VA. Considere um projeto que foi planejado em detalhes, incluindo uma fase planejada para todos elementos do trabalho. Figura 1 mostra o orçamento cumulativo para este projeto como uma função do tempo (linha azul). Também mostra o custo atual cumulativo (linha rosa) até oitava semana. Entretanto, o que está sendo perdido este gráfico é qualquer entendimento de quanto trabalho foi executado durante o projeto. Se o projeto deste gráfico foi realmente completado na oitava semana, então o projeto na realidade estaria bem abaixo do orçamento e bem à frente do cronograma. Se, no entanto, o projeto está somente dez por cento completo na oitava semana, então o projeto está significativamente acima do orçamento e atrás do cronograma. Um método é necessário para medir objetivamente e qualitativamente desempenho técnico, e que é o que GVA faz.

 

Definições e Fórmulas

 

• Variação de Custo VC ou CV (Cost Variance)

É uma medida do desempenho, em termos de custo, em um projeto. É a diferença algébrica entre o valor agregado (earned value) e o custo real (actual cost). Um valor positivo indica um bom desempenho.

 

• Variação de Cronograma ou Prazos VPR ou SV (Schedule Variance)

É uma medida do desempenho ao atender o cronograma de um projeto. É a diferença algébrica entre o valor agregado (earned value) e o valor planejado (planned value). Um valor positivo demonstra que a entrega do valor é antecipado. Vale observar que isto não significa necessariamente que haja antecipação do marco final do projeto, pois para que se possa afirmar uma antecipação efetiva, todas as variações observadas devem ser no caminho crítico do projeto.

• Índice de Desempenho de Custo - IDC - ou CPI (Cost Performance Index)

É uma medida da eficiência, em termos de custo, em um projeto. É a razão entre o valor agregado (earned value) e o custo real (actual cost). Índice de Desempenho de Custo maior ou igual a 1 indica que os recursos do projeto estão sendo utilizados de forma eficiente.

• Índice de Desempenho de Prazos - IDP - ou SPI (Schedule Performance Index)

É uma medida da eficiência ao atender o cronograma de um projeto. É a razão entre o valor agregado (earned value) e o valor planejado (planned value). Índice de Performance de Cronograma maior ou igual a 1 indica ritmo eficiente de avanço no cronograma.

• Análise dos Casos dos Índices de Desempenho :

CPI < 1 ⇒ Projeto está com custo maior que o previsto no orçamento.

CPI > 1 ⇒ Projeto está com custo menor que o previsto no orçamento.

CPI = 1 ⇒ Projeto está com os custos iguais aos previstos no orçamento.

SPI < 1 ⇒ Projeto está com o cronograma atrasado em relação ao previsto.

SPI > 1 ⇒ Projeto está com o cronograma adiantado em relação ao previsto.

SPI = 1 ⇒ Projeto está com o cronograma em dia em relação ao previsto.

 

Limitações do GVA

GVA não provê medidas para medir qualidade do projeto, então é possível que GVA indique que um projeto está abaixo do orçamento, à frente do cronograma e escopo executado. Em outras palavras, GVA é somente uma ferramenta da caixa de ferramentas do gerente de projetos.

Desde que GVA requer quantificação do plano de projeto, é geralmente percebido como sendo incapaz para projetos orientados a descobertas ou projetos de software ágeis. Por exemplo, pode ser impossível planejar certos projetos de pesquisa adiantadamente, desde que pesquisa propriamente dita descubra algumas oportunidades (caminhos de pesquisa) e ativamente limite outras. Entretanto, algumas escolas de pensamento continuam acreditando que todo trabalho pode ser planejado, mesmo que em timeboxes semanais ou outros incrementos curtos. Assim, o desafio é criar implementações ágeis ou orientadas à descobertas com o princípio GVA, e não simplesmente rejeitar a noção de medidas de desempenho técnico objetivas.

Publicado originalmente em: Wikipedia

Acessado em: 03/08/2013; 22:40 - Horário de Brasília