Diferenças entre Líder e "Chefe"...

Qual é o momento para um plano B?

Trilhar uma carreira madura é o objetivo de qualquer profissional, independentemente da área de atuação. Porém, traçar um plano B para se precaver de eventuais acontecimentos em determinado setor econômico onde atua, ou até na própria organização onde trabalha, é algo interessante e cada vez mais praticado no mercado.

Organizar um plano paralelo na carreira deve ter como base as próprias experiências, características e habilidades do profissional. 

O ambiente corporativo nos dias de hoje é pautado por muita pressão e cobrança e, neste contexto, não há como o profissional ter sucesso sem gostar do que faz – o plano B surge como a oportunidade do indivíduo atuar em algo que mais se identifique.

“Não adianta começar algo do zero, sendo que não tem nenhuma afinidade com aquilo. Transitar para áreas similares é mais seguro do que radicalizar e partir para algo praticamente desconhecido“, indica Mariana Almeida, gerente de Recursos Humanos da Mega Sistemas Corporativos.

O profissional deve pensar em seu plano B desde o momento em que se começa a trabalhar. “Algumas vezes dá para colocar em prática aos poucos e manter o plano A. Se o plano B é dar aulas, o profissional pode desde o início da carreira pensar na formação que necessita”, destaca Irene Azevedo, professora da BBS Business School. Porém, antes, deve-se identificar o que realmente o motiva, se tem mercado e quais recursos são necessários.

Empreendedorismo

O autoconhecimento e a motivação são fatores individuais, e sentindo-se incomodado com estas questões, partir para um plano B pode ser uma alternativa.

Tocar um negócio próprio só por questão de necessidade, sem avaliar como as características pessoais podem potencializar esse negócio, é um erro. Para empreender é preciso ter vontade de arriscar, mas também se deve estar ciente das possíveis falhas no processo.

“Conheço várias pessoas que têm a carreira fundamentada, e em determinado momento partiram para algo que tinham como sonho antigo. É essencial se planejar para executar essa mudança”, orienta a gerente de RH.

Plano B após a aposentadoria

Dados do Ministério da Previdência Social apontam que a idade média de aposentadoria por tempo de contribuição cresceu de 49,77 anos em 1998 para 54,01 anos em 2012, levando em conta homens e mulheres de áreas urbanas e rurais.

A longevidade na carreira permite que as pessoas pensem mais em um plano B do que antes. Se há 15 anos as pessoas pensavam em se aposentar cedo, hoje muitos preferem redirecionar a carreira e começar algo do zero.

“As pessoas sentem a necessidade de ter o que fazer depois da aposentadoria, e até pela vida útil da população estar cada vez maior, ter um plano B é importante”, indica Irene Azevedo.

Já para Mariana Almeida, existem muitos profissionais que começaram cedo e conseguem a aposentadoria em plena atividade. Este é um ótimo momento para arriscar algo mais atrativo pessoalmente falando”, opina.

Publicado originalmente em: Portal Carreira & Sucesso
Acessado em: 21/07/2013; 15:00 - Horário de Brasília 

Mega Fábricas - Tesla Motors

Como fabricar o carro esporte elétrico mais moderno do mundo!

Publicado originalmente em: You Tube (Doc Brown)
Acessado em: 21/07/2013; 14:40 - Horário de Brasília

A NOVA NORMA ABNT NBR ISO 19011:2012-Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão

Por:

Ana Julia G. do N. Ramos(1)             
Ariosto Farias Jr  (2)
Leonam Reis   (3)          
Renato Lee (4)

Histórico da norma ISO 19011

A Organização Internacional para Normalização (ISO) publicou em novembro de 2011, a nova versão da ISO 19011- Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão.

A nova norma teve como origem as normas ISO 10011-1/2/3 do Comitê da qualidade e as normas ISO 14010/ISO 14011/ISO 14012 do Comitê do meio ambiente.

Em 2002, os Comitês ISO TC 176 da Qualidade e ISO TC 207 do Meio Ambiente, após vários anos de discussão e apresentação de comentários, publicaram por meio do Comitê ISO TC 176, a norma ISO 19011-Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.

Em 2008 teve início o processo de revisão da ISO 19011 para contemplar outras normas de sistemas de gestão da ISO, além da ISO 9001 e ISO 14001, a exemplo da ISO 22000, da ISO IEC 27001 e da ISO 28000.

Esta estratégia fez parte das diretrizes de um grupo criado pelo Board da ISO para harmonizar todas as normas de Sistemas de Gestão, promovendo maior integração entre suas diretrizes e requisitos. Foi então criado o ISO/TMB/JTCG- Joint Technical Coordination Group que delegou a revisão da ISO 19011:2002  à Forca Tarefa- Task Force 2. Todos os Comitês que  tinham normas de Sistemas de Gestão foram convidados para participar da revisão da ISO 19011:2002.

Foram realizadas várias reuniões internacionais com abrangentes análises e amplo debate, declarou Leonam Reis, coordenador do grupo que participou destas reuniões representando o Brasil, em conjunto com outros profissionais. A  nova norma ISO 19011, votada em outubro de 2011, obteve 100% de aprovação dos países que têm direito a voto - denominados  P-Members, incluindo o Brasil, ressaltou Reis.

A norma auxiliará as organizações a otimizar a integração de seus sistemas de gestão, permitindo uma auditoria única dos seus sistemas, otimizando custos, reduzindo  a duplicação de esforços e minimizando os impactos nas atividades das áreas e processos que estão sendo auditadas.

O escopo da nova ABNT NBR ISO 19011:2012 expandiu a sua aplicação para refletir a situação atual das múltiplas normas de sistemas de gestão existentes nas organizações.

São usuários desta norma: os auditores e avaliadores, lideres da equipe de auditoria, gerentes do programa de auditoria, organizações que implementam sistemas de gestão e organizações que necessitam realizar auditorias de sistemas de gestão para  fins contratuais ou regulamentares, dentre essas incluem-se as organizações que certificam sistemas de gestão de diferentes tipos.

Conhecimentos e habilidades de auditores de disciplinas específicas recomendados pela norma

O anexo A (Informativo) da nova ABNT NBR ISO 19011:2012, apresenta exemplos ilustrativos de conhecimentos e habilidades de auditores de disciplinas específicas.

Alguns destes exemplos são citados abaixo:

Disciplinas específicas em gestão da qualidade

-Abordagem por processos e técnicas de avaliação de riscos;
-Foco no cliente, monitoramento e medição da satisfação do cliente, tratamento de reclamações, código de conduta;
-Melhoria contínua, inovação e aprendizado.

Disciplinas específicas em gestão do meio ambiente

- Estatísticas e métricas sobre meio ambiente;
- Quantificação e gestão de emissões de gases de efeito estufa;
- Tecnologias renováveis e de baixo carbono.

Disciplinas específicas em gestão da segurança da informação
- Leis e regulamentações que tratam da segurança da informação;
- Avaliação de riscos de segurança da informação, ameaças e vulnerabilidades;
- Métodos e práticas para controles da segurança da informação (eletrônico e físico)

Disciplinas específicas em gestão da segurança de transporte
- Terminologia sobre gestão de segurança;
- Avaliação de risco e sua mitigação;
- Análise de fatores humanos relacionados à gestão da segurança no transporte.

Outras normas de Sistemas de Gestão que se encontram em fase de elaboração, a exemplo do projeto de norma ISO CD 16125- Sistema de Gestão da Segurança- Controles e Medidas de Combate a Fraudes-Requisitos, certamente adotarão as mesmas diretrizes da nova ABNT NBR ISO 19011:2012, ressaltou Ariosto Farias Jr., um dos profissionais que participou do processo da elaboração da norma no Brasil.

A importância da nova ABNT NBR ISO 19011 para os Organismos de Acreditação

O Grupo de Práticas de Auditoria de Acreditação (AAPG) através doComitê de políticas da ISO para Avaliação de Conformidade (ISO/CASCO), do Comitê Técnico ISO 176 Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade (ISO/TC 176) e do International Accreditation Forum (IAF), orientou a aplicação dos critérios de competência e monitoramento dos Organismos de Certificação credenciados com base na norma ISO 19011.

Acreditação é o reconhecimento formal concedido por um organismo autorizado de que uma entidade tem competência técnica para realizar serviços específicos. No Brasil, o INMETRO é responsável pela acreditação de organismos de certificação.

O valor e a credibilidade das certificações com base na ISO 9001 acreditadas dependem da eficácia do processo de certificação e da habilidade das organizações certificadas no uso apropriado dos sistemas de gestão a fim de produzir e entregar regularmente produtos de acordo com os requisitos do cliente.

A atividade de auditoria de sistemas de gestão é mandatória para as organizações e tem como objetivo verificar a conformidade das atividades de acordo com os requisitos do sistema de gestão. Auditores e avaliadores são usados pelos Organismos de

Acreditação, a fim de melhorar a eficácia do processo de acreditação e promover a harmonização das abordagens seguidas pelos diferentes Acreditadores mundiais. Os critérios para competência de auditores e avaliadores são verificados em auditorias testemunhas que são a base para confiança dos sistemas.

Participação de outros Comitês e Comissões de Estudo da ABNT na consolidação da Consulta Nacional

Todos os Comitês da ABNT que têm normas de Sistemas de Gestão, a exemplo do ABNT/CB 38-Gestão Ambiental, ABNT/CB21:CE 27-Gestão da Segurança da Informação, ABNT/CEE 104 –Segurança de Alimentos, ABNT/CEE 97-Gestão de Segurança para Cadeia Logística e ABNT/CEE 116:Gestão de energia, serão convidados para participar da reunião de consolidação da  tradução da norma, que  estará baseada  no resultado da Consulta Nacional.

Principais melhorias implementadas

Foram implementadas na nova versão as seguintes melhorias:

-o escopo foi ampliado de auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente para auditoria de sistemas de gestão de qualquer natureza;

-a relação entre a ISO 19011 e a ISO/IEC 17021 foi esclarecida;

-foi introduzido o conceito de risco para auditar sistemas de gestão, tanto o risco do processo de auditoria em não atingir os seus objetivos, como a possibilidade da auditoria interferir  nos processos e atividades da organização auditada;

-foi acrescentado o conceito de confidencialidade como um novo princípio de auditoria;

-as Cláusulas 5,6 e 7 da versão de 2002, foram reorganizadas;

-informações adicionais foram incluídas em um novo anexo B, resultando na remoção das caixas de textos;

-o processo de avaliação e de determinação de competência da equipe de auditoria tornou-se mais rígido; 

-o uso de tecnologia para realizar auditoria remota é permitido, como por exemplo, conduzir entrevistas remotamente e analisar criticamente os registros de forma remota

Conteúdo da nova norma

Em resumo, a nova norma ABNT NBR ISO 19011:2012 apresenta o seguinte conteúdo:

A  Cláusula 3 estabelece os termos chave e definições usados na norma.

A Cláusula 4 descreve os princípios sobre os quais uma auditoria deve estar baseada.

A Cláusula 5 fornece diretrizes sobre como estabelecer e gerenciar um programa de auditoria, estabelecer os objetivos do programa de auditoria e coordenar as atividades de auditoria.

A Cláusula 6 fornece diretrizes sobre como planejar e realizar uma auditoria de um sistema de gestão.

A Cláusula 7 fornece diretrizes  relacionadas com a competência e avaliação de auditores de sistemas de gestão e das equipes de auditoria.

O Anexo A ilustra a aplicação das diretrizes na Cláusula 7 para diferentes disciplinas.

O Anexo B fornece diretrizes adicionais  para auditores sobre o planejamento e realização de auditorias.

1)Ana Julia Guerra do Nascimento Ramos, M.Sc é Pesquisadora Tecnologista em Metrologia e Qualidade do Inmetro da Dqual e membro do ABNT/CB 25 no projeto da ISO 19011e CEE-111da NBR 16001;

(2)Ariosto Farias Jr, é membro da Academia Brasileira da Qualidade, Consultor e Auditor em Sistemas de Gestão da NBR ISO 9001 e NBR ISO IEC 27001, membro do ABNT/CB 25 e Coordenador do ABNT/CB21:CE 27;

(3)Carlos Leonam Mendes dos Reis, atua na PETROBRAS, é especialista em Auditoria e Sistemas de Gestão, Examinador Senior da Fundação Nacional da Qualidade (ciclos 2007 a 2010) e Coordenador no ABNT/CB25 do projeto da ISO 19011

(4)Renato Pedroso Lee, Mestrando em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal

Fluminense é Gerente de Relacionamento e Qualificação da Petrobras – Comperj S.A e Superintendente do ABNT/CB 25.

Publicado originalmente em: UBQ - União Brasileira para a Qualidade

Acessado em: 21/07/2013; 14:00 - Horário de Brasília

ISO 19011: Principais características e modificações da versão 2011

Fonte: "Norma da Vez" - ATSG - Academia Tecnológica de Sistemas de Gestão
Publicado originalmente em: You Tube (rogeriocamposmeira)
Acessado em: 21/07/2013; 13:50 - Horário de Brasília

A trilogia de Joseph Juran

Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Juran nasceu em 1904, na Romênia, emigrou para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito, começou a sua atividade profissional como gestor de qualidade na Western Eletric Company e foi professor de engenharia na New York University. Em 1954, foi convidado para dar uma série de palestras no Japão, que mais tarde foram reconhecidas como a base do foco na qualidade adotado pela indústria japonesa do pós-guerra. Ao lado de W. Edwards Deming, ele entrou na mitologia da gestão como um dos dois norte-americanos cujo mérito das ideias sobre qualidade só foi reconhecido no exterior.

Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior atividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prêmios internacionais de 12 países. O seu último livro intitulou-se A History for Managing for Quality. O essencial de sua obra é que ele é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.

Em sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran sempre defendeu que a gestão da qualidade se dividia em três pontos fundamentais: planejamento, melhoria e o controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, coloca a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acreditava que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão.

Juran considerava o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. A separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acreditava profundamente em equipes autogeridas ou self management teams.

Assim, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

A trilogia de Juran

Melhoria da qualidade:

• Reconheça as necessidades de melhoria.
• Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
• Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
• Promova a formação em qualidade.
• Avalie a progressão dos projetos.
• Premie as equipes vencedoras.
• Faça a publicidade dos resultados.
• Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
• Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade:

• Identifique os consumidores.
• Determine as suas necessidades.
• Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
• Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
• Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade:

• Avalie o nível de desempenho atual.
• Compare-o com os objetivos fixados.
• Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).

Publicado originalmente em: Banas Qualidade

Acessado em: 07/07/2013; 19:15 - Horário de Brasília

Como treinar os funcionários da sua empresa sem gastar nada

Com orçamentos baixos, empresas encontram alternativas para manter profissionais atualizados e ampliar suas habilidades.

Christina Hanger é chefe de operações na Worksoft, empresa de software de pequeno porte baseada no estado de Texas (EUA). Responsável pela área de treinamentos, a executiva nunca pode contar com um grande orçamento para treinar seus profissionais, mas se orgulha de ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais.

“No nosso negócio, é necessário ter programadores e desenvolvedores de ponta”, afirma. Para Christina, a educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas, segundo destaca.

O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, Chief Information Officer (CIO) de um instituto de saúde, no estado de Maryland (EUA). “Se a empresa não investe em seus talentos durante a crise, muitos podem ir embora quando a crise passar”.

Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar um grande volume de dinheiro.

1) Rotação de funcionários, o conhecido "job rotation"

Mandar profissionais para aprender a rotina de outras áreas dentro da própria empresa é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar. Na Worksoft, os profissionais trafegam entre diferentes tecnologias e projetos.

“Não queremos que as pessoas sintam que estão trabalhando somente em atividades de manutenção", diz Christina. "Então, todos atuam com produtos, o que os levam a ter contatos com novas tecnologias. Eles não ficam estagnados”, explica.

Alan Stevenson Jr., consultor da empresa norte-americana de recrutamento TreeTop Technologies, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.

“Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais”, diz Stevenson. “O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender”, diz.

2)  Fóruns internos

Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.

A ideia partiu do CIO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.

Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos, que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.

“Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios”, explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.

3) Treinamento com parceiros de negócios

Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, diretora da empresa texana Prudential Mortgage Capital, do segmento financeiro, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe aprender sobre negócios. “Os funcionários tiram proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Sai muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia”, diz.

Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.

A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.

4) Parcerias entre funcionários

A executiva da Prudential Mortgage Capital também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.

Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.

Na Prudential, um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas uma aprendizagem real. Nessas ocasiões, o almoço é fornecido pela companhia.

5) Trocas com outras empresas da mesma área

Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.

Recentemente, um analista de negócios da Cubist esteve durante duas semanas em uma outra companhia que atualizava seu sistema de segurança de produto. Assim, ele pode acompanhar desafios e sucessos no projeto, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.

6) Criação de um programa formal de mentores

Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.

Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, da Prudential Mortgage Capital, fez isso recentemente em sua organização. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.

Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.

Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, já está rendendo bons frutos.

Publicado originalmente em: PCWorld

Acessado em: 07/07/2013; 11:40 - Horário de Brasília

NOVA LEI DA PLR

Lei nº 12.832/20123 estabelece isenção total da cobrança de Imposto de Renda

Foi sancionada a lei que estabelece isenção total da cobrança de Imposto de Renda sobre valores de até R$ 6 mil recebidos por empregados a título de PLR (Participação nos Lucros e Resultados) das empresas.

A Lei nº. 12.832-2013 altera a Lei nº 10.101/2000 e, também, a legislação do IR aplicável às pessoas físicas.

Entre os pontos importantes da nova regra estão ainda o veto à inclusão de metas que tratem sobre segurança e medicina no trabalho e a alteração da periodicidade no pagamento.

O texto prevê também que a tributação será feita exclusivamente de acordo com a tabela progressiva:

- quem ganha  até R$ 6 mil de PLR está isento de imposto de renda;

- para quem ganha entre R$ 6 mil e R$ 9 mil, a alíquota é de 7,5%;

- para quem ganha entre R$ 9 mil e R$ 12 mil, a alíquota é de 15%;

- para quem ganha entre R$ 12 mil e R$ 15 mil, a alíquota é de 22,5%;

- para os que recebem mais de R$ 15 mil, a alíquota  é de 27,5%.

O impacto está diretamente ligado à nova tabela de IR sobre o valor pago a título de PLR, diferente da tabela normal.

FONTE: CRC/SP

Publicado originalmente em: Blog Controller Corporativo

Acessado em 06/07/2013, às 17:30 - Horário de Brasília