10 tópicos que alteraram na VDA 6.3

O que mudou na revisão 2010 e faz diferença nas avaliações dos processos!

Por Sergio Canossa

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A norma de auditoria de processos VDA 6.3 foi publicada em 1998 em sua primeira edição. Passados doze anos, em 2010, foi amplamente revisada e futuramente deverá ser integrada aos requisitos específicos de diversas empresas alemãs. Com a repercussão da publicação na Alemanha começa agora a chegar ao Brasil informações das alterações. Em função de questionamentos que temos recebido adquirimos uma cópia oficial para estudo e, assim poder compreender as mudanças que se efetivaram. Você irá conhecer, neste artigo, dentre as várias alterações que identificamos, dez (10) tópicos que resumem o que é a nova versão desta norma, amplamente utilizada para atender ao requisito de auditoria de processos – 8.2.2.2 da ISO TS 16949:2009. Você poderá comparar estas informações com o seu conhecimento da revisão anterior da VDA 6.3 e associar a sua experiência com a aplicação da ISO TS 16949:2009 e, observar o quanto a linguagem se aproximou do dia-a-dia das organizações que fazem uso deste importante instrumento de avaliação. Vejamos:

1- Revisada a pontuação na tabela de classificação

A tabela de pontuação anteriormente classificava as avaliações em A, AB, B e C. Na revisão 2010 passa a ser classificado em A, B e C. Uma empresa avaliada com nota inferior a 80% é classificada como “Não capaz”; aquela que obtêm nota entre 80 e 90% passa a ser classificada como “Capaz condicional” e, nota superior a 90% é classificada como “Capaz”. Esta classificação difere ligeiramente daquela adotada pela VW, por exemplo, no manual Fórmula Concreta, cuja nota A é para avaliação superior a 92%. O relevante é que o critério de classificação passou por uma padronização, o que permite comparação entre as inúmeras companhias que adaptaram o modelo de avaliação. Assim, o resultado de uma avaliação por uma empresa poderia ser aceito por outra, sem maiores dificuldades.

Por outro lado, as notas atribuídas a cada questão se mantêm inalteradas. Os valores continuam 10 (para requisitos cumpridos na íntegra), 8, 6, 4 e 0 (para requisitos não atendidos). Muitos profissionais têm certa dificuldade em definir as notas em cada situação e, explicitamente não há alteração neste quesito. O que difere, como verá adiante, são os critérios propostos para avaliar cada uma das questões.

2- O check-list agora compreende todo o ciclo de desenvolvimento do produto / processo

Na revisão de 1998 o questionário era dividido em Parte A – que compreendia o planejamento e realização do produto e processo e, Parte B – produção em série. As partes A e B tinham 6 grupos e 4 sub-grupos de requisitos. Na revisão 2010 há 7 grupos que passam por todo o ciclo de desenvolvimento do produto / processo. Estes grupos transitam pela análise de potencial, planejamento do produto e processo e, análise do processo / produção. A etapa P6 – Análise de Processo / Produção foi dividida em 6 elementos cujos requisitos abrangem a idéia do Diagrama de Tartaruga. Um 7º elemento – Transporte / manuseio – é obtido a partir de questões dos 6 outros elementos.

3- Incluída a Análise de Potencial

Uma novidade na revisão 2010. Não existia este tipo de avaliação na revisão anterior, ainda que algumas montadoras tivessem estabelecido seus respectivos modelos. Considerando o ciclo de desenvolvimento do produto / processo citado no tópico 2, a Análise de Potencial é o P1 – o primeiro grupo de requisitos que compreende questões extraídas dos elementos P2 a P7. A classificação adota o princípio do farol – verde, amarelo e vermelho. Empresas são aprovadas se nenhuma questão for avaliada com vermelho e, no máximo 7 forem avaliadas com amarelo. Se houver ao menos uma (1) questão com vermelho, e mínimo de 15 questões com amarelo, a empresa será reprovada. A classificação amarela será dada na condição máxima de 14 questões em amarelo e nenhuma em vermelho. O questionário traz indicação de quais são as perguntas para a análise de potencial.

4- Auditoria na fase de desenvolvimento do produto / processo e na fase de produção em série

Mantendo similaridade com as partes A e B da revisão 1998, a nova revisão adota nos requisitos P2 a P7 desde o planejamento até a produção regular. O requisito P2 – Gerenciamento do Projeto – traz requisitos novos cuja orientação é a gestão das atividades, recursos e o plano de qualidade. Os requisitos de P2 não existiam na parte A da revisão 1998. O requisito P3 – Planejamento do Desenvolvimento do Produto / Processo envolve os antigos requisitos M1 e M3 da parte A. A estes requisitos foram acrescidas informações sobre terceirização de peças e serviços, uma prática freqüente nos dias atuais. As questões podem ser aplicadas de forma combinada ou separada considerando o porte da empresa.

O requisito P4 – Realização do desenvolvimento do produto / processo envolve os antigos requisitos M2 e M4. Também podem ser aplicados de forma combinada ou separada conforme o porte da empresa. Ao tópico P4 foram acrescidas questões que envolvem infra-estrutura, plano de controle, terceirização e, a transferência do projeto para a produção em série.

O requisito P5 – Gerenciamento de Fornecedores equivale ao M5 da revisão 1998. No entanto, agora há somente 7 perguntas ao invés de 9. Foram excluídas informações de produtos fornecidos pelos clientes e o armazenamento de sobras do processo que retornam ao estoque. Por outro lado são também tratadas as metas acordadas com os fornecedores, aprovação e liberação de peças e serviços terceirizados e o armazenamento das peças recebidas no estoque.

O requisito P6 – Análise do Processo /Produção está dividido em 6 elementos e na versão 1998 eram 4 sub-elementos no grupo M6. Agora são 26 perguntas, antes eram 23. As perguntas são estruturadas com base no conceito do Diagrama de Tartaruga. As perguntas de M6 foram distribuídas nesta forma de avaliar. As perguntas referentes ao transporte / manuseio são avaliadas com base nos outros elementos – o questionário indica quais são estas perguntas.

O requisito P7 – Suporte e Satisfação do Cliente – reúne as questões que eram de M7 com conteúdo adaptado e acrescido questão sobre a análise de peças defeituosas. Este requisito traz o foco no cliente – na ISO TS 16949:2009 referenciado no requisito 5.2. Lembrando que foco no cliente é a principal trilha na auditoria da ISO TS e, um dos motivos para se realizar uma auditoria de processos.

5- Revisado o critério de qualificação dos auditores

As exigências de qualificação dos auditores tiveram significativa revisão. Traz agora a qualificação de auditores internos e a de auditores externos (avaliação de fornecedores). Nos dois grupos de requisitos são exigidos conhecimentos de requisitos técnicos e experiência profissional. Essencialmente espera-se bons conhecimentos de gestão da qualidade, conhecimentos de requisitos de produtos e processos e, treinamento em VDA 6.3. Para avaliadores de fornecedores é exigido certificação em sistemas da qualidade. Quanto a experiência profissional, para auditores internos é requerido 3 anos de experiência em indústria – especialmente industria automotiva – e, auditores externos, a exigência é de 5 anos. Deste período, 1 ano para auditores internos e 2 anos para auditores externos na gestão de qualidade e/ou processos.

6- Adicionado novas questões

Com o conceito do ciclo de desenvolvimento do produto / processo, aliado aos conceitos da ISO TS 16949:2009 (lembre-se: em 1998 não existia a ISO TS e a ISO 9001 estava na versão 1994) algumas questões foram adaptadas e outras acrescidas dentro do conceito atual de trabalho da indústria automotiva. Alguns temas adicionados foram indicados no tópico 4.

7- Estrutura das questões utilizadas

Uma nova concepção de apresentação das questões foi introduzida. As questões são apresentadas em tabelas obedecendo à seguinte estrutura:

a- Divisão por elementos do processo ou grupos de acordo com a seqüência de P1 até P7.

b- Indicação das questões – descrição do assunto a ser tratado. Nas questões de P6 – são divididas através dos elementos com base no Diagrama de Tartaruga.

c- Descrição em 3 colunas contendo: requisitos mínimos e relevantes; exemplos possíveis dos requisitos para atender; referência com a documentação aplicável (diretamente com as publicações da VDA)

8- Interpretação das questões

Todas as questões utilizadas de P2 a P7 passaram por atualização. O texto proposto como requisito mínimo e os possíveis exemplos de atendimento estão compatíveis com a prática adotada nas empresas e seus processos. A linguagem adotada é compatível com a ISO TS e, embora não referencie os manuais das Core Tools há indicação das metodologias. E, quando há publicação equivalente da VDA ela é indicada.

9- Fatores de Processo como critérios de avaliação

O capítulo que traz uma visão geral das questões da nova VDA 6.3 estabelece uma interessante tabela em que as questões são apresentadas por grupos (P2 a P7), indicadas quais são elegíveis para a análise de potencial (P1), as questões de P6 que são elegíveis ao elemento 7 (transporte e manuseio). No entanto, a maior novidade é a indicação de quatro fatores de processo aplicáveis a cada uma das questões. São eles: PR – Responsáveis pelo Processo – a identificação de uma pessoa responsável pelo processo que está sendo avaliado; TO – Objetivos e Metas – o processo deve ser orientado para objetivos considerando requisitos dos clientes; CO – Comunicação – documentação e inter-relações estabelecidas. Tais informações devem ser comunicadas imediatamente e de forma abrangente às pessoas necessárias; RI – Análise de Riscos – riscos identificados e ações que devem ser tomadas. Entende-se que o processo deve ser monitorado, analisado e melhorado. As siglas destes quatro fatores são do manual em inglês.

10- Abordagem pelo Diagrama de Tartaruga

Amplamente adotado na definição dos processos do sistema da qualidade na ISO TS 16949:2009, a abordagem utilizando o Diagrama de Tartaruga é a proposta para avaliar os processos produtivos. Mantendo a mesma linha de raciocínio é identificado o processo (exemplo, P5 – Gerenciamento de Fornecedores), suas entradas e saídas considerando o ciclo de desenvolvimento do processo e produto. Assim as entradas são saídas dos processos anteriores. Questões para avaliar recursos de material, recursos de pessoal, monitoramento da efetividade do processo e documentação de trabalho são requeridas. A visão do processo sob este paradigma é incentivada na preparação da auditoria.

Final

Indicamos dez dos tópicos relevantes na revisão 2010 da VDA 6.3. No entanto, os tópicos indicados neste artigo não esgotam as novidades da VDA 6.3:2010, mas apresentam uma visão geral das mudanças identificadas. Participar de treinamentos, ler outros artigos e depois o manual, certamente irão proporcionar detalhes significativos da nova revisão.

Fonte: http://qualiblog.wordpress.com/2011/05/02/10-topicos-que-alteraram-na-vda-6-3/

IQA Apresenta: ISO 14001 como ferramenta de apoio para s sustentabilidade

Solução de Problemas com o uso do PDCA

PDCA
O PDCA é um ciclo de passos sucessivos que começa tímido com pequenos testes dos efeitos potenciais em processos, mas que então gradualmente cresce e leva a mudanças mais amplas e mais centradas. Planejar (Plan), Fazer (Do), Medir (Check), e Agir (Act) são as quatro componentes do trabalho representado por esse ciclo de atividades.

Sua criação muitas vezes é atribuída ao Dr. Deming (Dr. W. Edwards Deming, um dos papas da Qualidade), devido ao fato de ter sido ele um fascinante divulgador dessa e de muitas outras ferramentas e filosofias de melhoria de qualidade.

No entanto, o próprio Deming o chamava de Ciclo de Shewhart (Walter Andrew Shewhart, físico americano que além desse PDCA foi o criador dos Gráficos de Controle e do Controle Estatístico de Processos, que revolucionaram o desenvolvimento da Qualidade).

Vale mencionar que o prof. Deming sugeriu melhoria nesse ciclo para PDSA, trocando o MEDIR por ESTUDAR (Study).

PLANEJAR
Estabeleça os objetivos e processos necessários para atingir resultados que atendam os produtos ou serviços esperados (a meta ou os objetivos). Ao tornar o resultado esperado como foco, ele difere de outras técnicas em que a completeza e precisão da especificação também faz parte da melhoria.

FAZERImplante os novos processos, muitas vezes em uma escala menor ou escala piloto, se possível, para testar os possíveis efeitos. É importante coletar dados para fazer gráficos e analisar para seguir o passo de "MEDIR".

MEDIRMensure os novos processos e compare os resultados (colecionados na etapa "FAZER" acima) comparando-os com os resultados esperados (metas ou objetivos do "PLANEJAR") para descobrir quaisquer diferenças. Fazer gráficos com os dados pode tornar isso muito mais fácil de forma a perceber tendências e de forma a converter os dados coletados em informação. Informação é o que você precisa para o próximo passo: "AGIR".

AGIRAnalise as diferenças para determinar as suas causas. Cada uma delas será parte de um ou mais dos passos do P-D-C-A. Determine onde deve aplicar as mudanças que significarão melhoria. Quando a passagem por esses quatro passos não resultar em necessidade de melhoria, redefina o escopo do tema onde o PDCA é aplicado até que tenha um plano que envolva a melhoria.

Fonte: Wikipedia em inglês (PDCA). Tradução livre minha.

Embora se constitua em uma teoria muito simples, trata-se de uma forma figurativa didática de se conscientizar as pessoas de como devem ser planejadas e executadas as coisas de forma que funcionem bem.

Note-se que dentro dessa definição também está embutido o conceito de melhoria contínua que é um fator fundamental para o sucesso pessoal e organizacional em nossos dias.

Se fossem bem compreendidas e usadas com freqüência, é inimaginável o que essas simples quatro letrinhas poderiam fazer nesse mundo em termos de melhoria tornando-o muito mais próximo da perfeição.

Roberto Seabra da Costa
Quality Partner Consultoria & Traduções Técnicas

http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=53227704&gid=3235393&commentID=39200783&trk=view_disc

Falando um pouco sobre Gestão da Qualidade

GESTÃO DA QUALIDADE

Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a Gestão da Qualidade.

Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização para a melhoria do seu desempenho.

a) Foco no cliente

b) Liderança

c) Envolvimento de pessoas

d) Abordagem de processo

e) Abordagem sistêmica para gestão

f) Melhoria Contínua

g) Abordagem factual para tomada de decisão

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

Fonte: NBR ISO 9000:2005

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GESTÃO DA QUALIDADE

“Parte da função gerencial global que determina e implementa a política da qualidade. A gestão da qualidade inclui: planejamento estratégico, alocação de recursos e outras atividades sistemáticas para a qualidade, tais como: Planejamento da Qualidade, Manutenção da Qualidade e Melhoria da Qualidade”.

O que está em aspas é um conceito clássico de autoria dos especialistas, agora na sua pergunta sobre Gestão foi colocada um componente maravilhoso denominado “fundo de seu coração” e segue os meus comentários:

A gestão nada mais é do um meio de gerenciar a empresa para atingir constantemente os seus resultados. A empresa depende dos seus clientes e deve atender as suas demandas de hoje e do futuro, se quiser sobreviver neste mercado altamente competitivo. Eu posso afirmar que qualquer empresa existe para atender as necessidades das pessoas e estas pessoas foram denominadas de: clientes externos, diretores (acionistas), funcionários (fornecedores e clientes internos), fornecedores externos e comunidade. Veja que as normas de gestão elaboradas pela ISO e demais órgãos oficiais como a ABNT podem ser resumidas em apenas 4 normas clássicas, tais como:

· ISO9001: 2008-cuida da geração de produtos e serviços focadas nas necessidades dos clientes externos;

· ISO14001:2004- cuida da preservação ambiental decorrente dos processos da empresa;

· OHSAS18001:2007- cuida da segurança e saúde dos funcionários e usuários de produtos;

· NBR16001:2007- cuida da responsabilidade social com a comunidade vizinha.

Veja que a Alta Direção de qualquer empresa precisa é de resultados positivos (R$) para aumentar o caixa, conseguir sobreviver e satisfazer simultaneamente todas as partes interessadas e para isto necessita de uma gestão eficiente e eficaz que consiga gerar estes resultados positivos, agregando valor para todos.

Agora quando se trata de coração, estes fundamentos não são suficientes para responder a sua pergunta, uma vez que a sensibilidade das pessoas tem origem o coração e a razão tem origem da mente e nas empresas tem prevalecido de forma muito forte +- 95% somente a razão, promovendo conflitos de interesse desnecessários, porque ninguém quer perder a famosa razão. A sensibilidade verdadeira é mais eficaz do que a razão, porque a sensibilidade não necessita de palavras e sim de atitudes respaldadas pelo caráter e valores inegociáveis. Espero ter contribuído e continuaremos este intercâmbio......

Eduardo Torquetti

Diretor da EMALTO

www.emalto.com.br                 

http://www.linkedin.com/groups/GEST%C3%83O-Falamos-muito-sobre-tema-3235393.S.53196028?view=&gid=3235393&type=member&item=53196028&trk=EML_anet_di_pst_ttle

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O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE?

Toda gestão é uma “atitude” de administração voltada ao estudo do risco, qualquer que seja o procedimento estudado.

Falamos, por exemplo, em Gestão Ambiental, que é um termo muito usado ultimamente, essa gestão, é uma administração voltada ao risco que o Meio Ambiente pode sofrer mediante um dado procedimento.

Com relação à “qualidade”, nesse caso a análise do risco está baseada no procedimento ou no resultado do procedimento esperado. Quando nos referimos à gestão da qualidade, temos que determinar, ainda, qualidade com relação “a que?” qualidade de atendimento, qualidade de produto, qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao processo.

Por essas nuances variadas hoje já falamos em Gestão de Qualidade Total. A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gestão tem sido amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Toda Gestão é um mecanismo de Prevenção.

Como toda gestão, a Gestão de Qualidade é composta de estágios tais como: análise geral do processo, planejamento, organização, controle, implementação, análise de indicadores e educação continuada.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços.
A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados.

Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000.
Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão.

As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais.

A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade que chamamos de “consciência da qualidade” com vistas em posturas de mudanças positivas e não impositivas.

Quando a implantação da Gestão da Qualidade ou de qualquer gestão é feita por razão e não por imposição, todo o mecanismo de implementação se torna fácil e acima de tudo, rentável.

Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda.
Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.

Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" por razão, ou seja, por consciência deverá entender que sua trajetória deve ser reavaliada sempre com vistas não apenas no cumprimento formal legal de procedimentos, e conformidades, mas sim, na real avaliação de {conteúdo x procedimento x resultado} o que torna o procedimento {consciente x sustentável}.

Na avaliação total da qualidade temos que estabelecer e manter, além de tudo, um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

Resumindo, a qualidade total retrata e conduz ao real significado da palavra: “SUSTENTABILIDADE”.

Por Dra. Célia Wada para a revista Rede Industrial

Fonte: http://www.cmqv.org/website/artigo.asp?cod=1461&idi=1&moe=212&id=4467

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Gestão:

Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceite para o conceito de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, afim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.

Por outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta e tratamento de dados e informação relevantes e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

Gestão da Qualidade:

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de
reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente,
à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial.

O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas. A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas
que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Gestão da Qualidade Total:

Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.

Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle [Longo (1994)]. Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O auto-controle — que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho — , permite
que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade.

Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes [Xavier (1994)]. Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.

A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.

Fonte: http://www.banasqualidade.com.br/gestao.asp

Termos e Definições: BPL - Boas Práticas de Laboratório

Sistema de qualidade que abrange o processo organizacional e as condições nas quais estudos não-clínicos de saúde e de segurança ao meio ambiente são planejados, desenvolvidos, monitorados, registrados, arquivados e relatados.

Fonte:  InMetro NIT-DICLA-035 - REQUISITOS GERAIS PARA LABORATÓRIOSSEGUNDO OS PRINCÍPIOS DAS BOAS PRÁTICAS DE LABORATÓRIO - BPL