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Balanced Scorecard – BSC

Por 

STONNER

Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, Gerente Setorial de Construção & Montagem da Infraestrutura da Refinaria Premium I. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.

O empresário sempre teve, evidentemente, a preocupação em medir o desempenho de seu negócio. No entanto, os relatórios contábeis e financeiros revelam apenas um aspecto desta multi-facetada performance. O desenvolvimento do Balanced Scorecard permite verificar se a empresa realmente está agregando valor, de forma consistente com a sua estratégia, e permite a todos uma clara visualização da estratégia, como os diversos objetivos estão ligados.

BALANCED SCORECARD – ORIGEM

Kaplan e Norton – idealizadores do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard em 1998, e desde então inúmeras organizações tem utilizado esta ferramenta, que permite uma avaliação do desempenho, e permite traduzir a Estratégia da Empresa em Ação.

Ademais, a utilização do Balanced Scorecard permite toda a força de trabalho visualizar a Estratégia da Empresa, e identificar claramente como as atividades de cada membro da força de trabalho  impactam nos resultados da empresa.

Robert Kaplan é um Engenheiro Eletricista formado pelo MIT (Massachusstes Institute of Technology), com PhD da Cornwell University, e é atualmente professor em Harvard, além de autor de inúmeros livros.

David Norton é também um Engenheiro Eletricista, formado pelo Worcester Polytechnique Institute, é mestre em pesquisa operacional pelo Florida Institute of Technology, e é doutor em Administração pela Harvard Business School, onde é atualmente professor.

A utilização da técnica do Balanced Scorecard permite:

1)      traduzir a estratégia em  termos operacionais

2)      alinhar a organização com a estratégia

3)      fazer da estratégia o cotidiano da empresa

4)      transformar a estratégia em um processo contínuo

5)      criar mudanças a partir da liderança

Há uma história antiga, a qual provavelmente a maioria conhece, mas que vale a pena repetir:

Dois pedreiros trabalhavam e uma Obra, e lhes foi perguntado o que faziam. O primeiro respondeu, secamente: “Não vê? Estou levantando uma parede!”, enquanto o segundo respondeu entusiasmado: “Estou construindo uma Catedral!”. Evidentemente, a qualidade do trabalho, a produtividade e a satisfação do segundo empregado são muito maiores do que do primeiro.

A utilização do Balanced Scorecard permite visualizar como as diferentes perspectivas da empresa estão concatenadas, e possibilita a criação de metas de performance, e indicadores para checar o atingimento efetivo destas metas.

BALANCED SCORECARD – AS PERSPECTIVAS

Toda empresa almeja o lucro. Então, evidentemente a Perspectiva Financeira, aquela em que se mensura os resultados tangíveis da Estratégia Corporativa em termos financeiros, é o resultado final que interessa ao empreendedor. Na realidade, existem algumas organizações, notadamente de cunho social ou assistencial, nas quais não se almeja o lucro. No entanto, o propósito continua válido, desde que se considere algo como “Lucro Social”, ou seja, o atingimento de determinada proposta que caracterize a Missão desta Organização.

O resultado financeiro é decorrente dos clientes. Portanto, o que dá suporte imediato à Perspectiva Financeira é a Perspectiva do Cliente, que mede a criação de valor para o cliente. É importante ter em mente de que para o Cliente o que importa não é necessariamente o Preço, a Qualidade, e sim o Valor. Em determinadas circunstâncias, o Valor pode ser representado por algo de alto preço, mas que dê status, conforto ou satisfação para o cliente, por exemplo, um relógio de luxo, um Rolex, um Hublot. Em outros momentos, o Valor pode ser a praticidade, o baixo preço, a qualidade do produto…

Não importa o que seja entregue ao Cliente, seja um Produto ou Serviço, será fruto dos processos internos da Empresa: materiais e mão de obra utilizados, processo de fabricação, design, cumprimento de prazos, material ou serviço conforme especificado…consequentemente, o que suporta a perspectiva do Cliente é a Perspectiva dos Processos Internos.

Quaisquer que sejam os processos internos, eles são desenvolvidos por pessoas. Ainda que o produto seja fruto de um processo altamente mecanizado e automatizado, os equipamentos que geram o produto são construídos por pessoas, os processos são idealizados por pessoas, portanto na base desta pirâmide está a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, a qual irá permitir que as pessoas possam sempre melhorar os processos internos.

As Perspectivas que compõem o Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD – OS OBJETIVOS EM CADA PERSPECTIVA

Em cada nível de perspectiva devem ser criados osObjetivos Estratégicos. O nome Balanced Scorecard vem do fato de que os Objetivos devem ser balanceados, ou seja, de Curto e de Longo Prazo. Uma outra razão para o adjetivo “Balanced” é que os indicadores utilizados para medirem o desempenho (isto será objeto de um artigo específico) devem estar balanceados entre Lag Indicators (indicadores de desempenho), os quais medem os resultados passados, e Lead Indicators (indicadores de tendência), os quais projetam o futuro.

Os Objetivos Estratégicos devem ser ligados entre si, na medida em que possuírem relação de causa-efeito.

Tipicamente, os Objetivos Estratégicos devem ser elaborados Top-Down, ou seja, da Perspectiva Financeira, para a Perspectiva do Cliente, para a Perspectiva dos Processos Internos, para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

A elaboração do Balanced Scorecard, e a construção do Mapa Estratégico, o qual permite visualizar como os Objetivos estão ligados, deve envolver toda a estrutura da Corporação, o que irá difundir entre toda a força de trabalho a Estratégia da empresa.

BALANCED SCORECARD – O MAPA ESTRATÉGICO

Há diversas formas de exibir o Mapa estratégico. O importante é que ele seja claro ao evidenciar as Perspectivas, os Objetivos Estratégicos e como eles estão ligados, os Indicadores a serem utilizados para aferição, e as Metas para cada indicador.

Esquema do Mapa Estratégico do Balanced Scorecard

Um exemplo de Mapa estratégico associado a um Balanced Scorecard

Publicado originalmente em: Blogtek
Acessado em: 15/09/2013 - 21:00, Horário de Brasília

SEIS METAS INTERNACIONAIS DE SEGURANÇA DO PACIENTE

Você conhece as seis metas de segurança do paciente? Nunca ouviu falar?

Em 2005 a Organização Mundial de Saúde lançou Aliança Mundial para a Segurança do Paciente identificando seis áreas de maior problemática que pode colocor em risco o paciente, podendo assim promover as melhorias cabíveis na assistência.

Hoje alguns hospitais já passaram a desenvolver estratégia para implantar e trabalhar com as seis metas de segurança, criando com isso grupos multidisciplinares que trabalham em prol da melhoria na prática assistencial. Dentre estas metas estão:

1. Identificação do Paciente – Identificar o Paciente Corretamente = Muitos são os relatos de problemas decorrentes de uma identificação dos pacientes como cirurgias em paciente errado, medicação administradado em paciente errado, hemocomponente transfundido em paciente errado, dentre outros. Para se ter uma garantia maior se identificamos corretamente o paciente, algumas instituições utilizam ao menos dois identificadores sendo que em sua maioria dos casos o nome completo do paciente e a data de nacimento, não sendo incomum as instituições utilizarem o número do prontuário (quando este é único e gerado automaticamente via sistema).
2. Comunicação Efetiva – Melhorar a Comunicação entre os Profissionais de Saúde = Este é o grande e contínuo investimento em melhoria contínua, visto que os instrumentos de comunicação quando inefetivos podem colocar em risco os cuidados prestados. Pensem em ordens verbais, resultados críticos de exames ou mesmo prescrições de emergência. É fundamental que tudo o que seja definido, seja feito com segurança e que os registros sejam claros.
3. Medicação de Alta Vigilância – Melhorar a Segurança nas Medicações de Alta Vigilância = Medicamento de alta vigilância poderá ser entendido como sendo aqueles potencialmente perigosos. Um dos creitérios para que se identifique isso é o limear tênue entre a dose terapêutica e a dose tóxica deixando sempre uma situação de alerta aos profissionais da assistencia. Importantíssimo a participação de profissionais farmacêuticos com relação a identificação destes medicamentos, bem como seus planos de diluições, tempos de infusão, dupla checage,etc…
4. Intervenção Cirúrgica Correta – Assegurar que as Crurgias sejam feitas Crretamente e em Pcientes Corretos = Erros cirurgicos são muito comuns e como forma de prevenir ocorrência muitas instituições desenvolveram o Protocolo de Cirurgia Segura, onde contempla a marcação do sítio cirurgico, a avaliação pré anestésica e o checklist final (TIME OUT), dentre outros cuidados.
5. Redução do Risco de Infecção – Estimasse que até 10% dos pacientes adquirem infecção hospitalar e que uma das maiores causas para esta ocorrência seria a higiene inadequada das mãos, algo primário considerado pela OMS.
6. Lesão por Queda = Reduzir o Risco de Queda = Protocolo de segurança e prevenção em muitas instituições o Risco que Queda é algo que sempre concentraremos esforços para identificar e prevenir, onde alguns fatores como medicamentos podem contribuir. Grades de macas sempre levantadas para estes pacientes são medidas simples que previnem quedas.

Publicado originalmente em: Blog Segurança em Saúde

Acessado em: 01/09/2013 - 22:10, Horário de Brasília