Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho

A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas” (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando características pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que é uma atitude).

De forma muito geral, poderíamos afirmar que os valores de um indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas experiências. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. Por exemplo:

“Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ação “de alguém”).

Na verdade, a relação entre valores, atitudes e comportamentos é mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas organizações... e como podem ser influenciadas!

Valores

Valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta contrário”. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém).

Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo, bom ou desejável. São caracterizados por dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante; sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade, teremos o seu sistema de valores.

O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua infância e juventude. Uma porção significativa é determinada geneticamente, porém as influências da cultura nacional, imposições familiares, influências ambientais, professores e amigos são muito importantes. Os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros; é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas.

Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) têm mostrado que existem dois grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas últimas do indivíduo; valores instrumentais são as atitudes que o indivíduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importância a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal; a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes.

Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem” ser. A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade.

Atitudes

Atitudes são constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três componentes:

• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado.

• componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude.

• componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa.

Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se com esta pessoa (comportamental). As atitudes estão relacionadas aos valores, porém são menos estáveis. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas.

As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:

• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego.

• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho.

• Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta organização.

É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância.

Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previsão dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma técnica simples e eficaz para obter informações sobre as atitudes.

Satisfação

Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de

vários de elementos do seu trabalho.

Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho:

• classificação global única: consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).

• soma de pontuação: uma sofisticação do método anterior, identifica elementos- chave (natureza do trabalho, remuneração, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada.

Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfação das pessoas no trabalho são:

• Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas.

• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas dos funcionários.

• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho.

• Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes deem apoio.

• Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho.

Insatisfação

A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes:

• produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação.

• absenteísmo: há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores podem ter influência.

• rotatividade: como esperado, há correlação entre a satisfação e a permanência de uma pessoa no emprego.

Diante da insatisfação no trabalho, os funcionários podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos:

Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização; procurar uma nova posição ou pedir demissão.

Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir

melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais.

Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração.

Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e erros no trabalho.

A questão de quanto os executivos influem na satisfação com o trabalho dos colaboradores é polêmica. Alguns estudos têm mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis pelos administradores e que mostram relações positivas com os índices de satisfação. Há também pesquisas que indicam que a única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar o processo de seleção, identificando e evitando indivíduos potencialmente desajustados.

Influenciando o comportamento

O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competição, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificação por notas; na empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas, as vitórias e as glórias individualistas. Ao invés da competição cooperativa, pratica-se competição predatória.

Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações.

Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se em suas ambições. Assim, surgem as lideranças do tipo carismático, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de conduta frutos da manipulação.

Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole manipuladora, onde a preocupação do gerente é apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte é a centralização, onde pessoas ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático.

A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam estas características apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os ”atalhos” da manipulação e do autoritarismo.

As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilégios. As “novas” organizações deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em várias áreas.

O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às características e competências individuais. Os colaboradores não poderão ser “mandados”; terão que ser motivados a dirigir seus esforços para os objetivos da organização, que eles deverão inclusive ajudar a estabelecer.

Referências Bibliográficas

ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo – Prentice Hall, 2002

ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999

DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992

Fábio Carvalho

Política Ambiental

No Brasil, a política ambiental nasceu e se desenvolveu nos últimos quarenta anos como resultado da ação de movimentos sociais locais e de pressões vindas de fora do país. Inicialmente os temas fomentados eram à exploração dos recursos naturais, o desbravamento do território, o saneamento rural, a educação sanitária e os embates entre os interesses econômicos internos e externos.

As legislações que davam embasamento às estas políticas eram: O código de águas (1934), o código florestal (1965) e o código de caça e pesca (1967), todavia não havia, uma ação coordenada de governo ou uma entidade gestora da questão.

Somente após a Constituição Federal de 1989, iniciou­se uma ação lenta, porém progressiva do governo e principalmente da sociedade, que resultaram em criações de políticas ambientais públicas, além da pressão da sociedade civil (via consumidores) para que as empresas tivessem uma política ambiental e a colocassem em prática.

Neste sentido foram sendo criadas normas para orientar e padronizar a gestão ambiental nas empresas. Sem dúvidas a mais conhecida, difundida e valorizada pela sociedade é a norma NBR 14000 da ISO. 

De acordo com a norma ISO 14001 a Política Ambiental de uma organização deve:

a.         Ser apropriada à natureza, escala e impactos ambientais das atividades, produtos e serviços da organização;

b.         Incluir um comprometimento de melhoramento contínuo do desempenho ambiental e com a prevenção de poluição;

c.         Incluir o comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais aplicáveis, e demais requisitos subscritos pela organização;

d.         Fornecer a estrutura para o estabelecimento e revisão dos objetivos e metas ambientais;

e.         Ser documentada, implantada, mantida e comunicada a todos os níveis da organização;

f.          Ser disponibilizada ao público

Comentário dos Requisitos da Política Ambiental

“Política adequada à natureza, escala e impactos ambientais das atividades, produtos e serviços”.

Deve-se evitar generalidades e a inadequação das intenções à realidade da empresa. Adequar à natureza significa considerar o tipo de atividade, produto ou serviço. Adequar à escala implica em considerar o porte da organização, a amplitude geográfica da empresa e o reconhecimento e grau de importância dos impactos em regiões vizinhas.

Melhoramento Contínuo

O desempenho ambiental deve ser melhorado ano a ano, adotando­se medidas como: utilização de tecnologias mais limpas nos processos de fabricação; melhoria da qualidade do produto em relação a aspectos ambientais, com melhor comportamento ao longo do ciclo de vida e maior eficiência na utilização de recursos naturais; aplicando medidas com o objetivo de reduzir os efeitos adversos ao ambiente a níveis que não excedam àqueles na utilização de recursos naturais; aplicando medidas com o objetivo de reduzir os efeitos adversos ao ambiente a níveis que não excedam àqueles correspondendo à aplicação viável da melhor tecnologia.

Cumprimento da legislação e regulamentos

Ao se comprometer com o cumprimento dos requisitos legais a empresa assume estar em conformidade com todos os padrões de emissão estabelecidos pelos órgãos competentes no país, estado e, município nos quais ela está instalada, bem como a outros regulamentos, por exemplo, o “Programa Atuação Responsável.”, Carta CCI da Câmara de Comércio Internacional e contratos com Bancos e entidades de financiamento, por exemplo, BNDES.

 Revisão dos objetivos

A Política deverá ser revisada periodicamente, em função dos resultados alcançados pela empresa, bem como sua adaptação às mudanças impostas pelos governos, pela concorrência e pelo mercado. Ela deve apresentar estrutura geral do sistema a ser implantado para o estabelecimento dos objetivos e metas ambientais da organização, bem como o processo periódico de revisão desses objetivos e metas.

Documentação e comunicação

A Política deve ser registrada por escrito e comunicada internamente na empresa e às “partes interessadas”, que são “aqueles que têm interesse nos efeitos ambientais das atividades, produtos e serviços de uma organização ­ inclui aqueles que exercem controle legal sobre a questão ambiental da organização, residências locais, a força de trabalho da organização, investidores e seguradores, clientes e comunidades, grupos de interesse ambiental e o público em geral”. A Política deve definir com clareza, em que unidade ou linhas de produtos irá se aplicar o Sistema de Gestão Ambiental. Antes da emissão da Política sugere-­se que sejam definidos o papel e as atribuições de cada departamento quanto á proposta de sugestões, comentários, redação da minuta, aprovações, bem como da alta administração na formulação final da Política.

Disponibilidade para o público externo

A Política Ambiental deve ser publicada de forma a ser acessível ao público (jornais, internet, folhetos distribuídos a visitantes, publicação de um resumo no balanço anual da empresa, ou outros meios), e divulgada à comunidade interna e vizinha à empresa (convite para visitas e reuniões de divulgação).

Integração com outras áreas da empresa

A Política Ambiental deve ser coerente com as diretrizes estabelecidas para todas as áreas da empresa, evitando conflitos. Devem ser definidas as atribuições e responsabilidades de cada área da empresa no processo de revisão periódica e atualização da política ambiental.

A Política é uma declaração de intenção da alta direção, sendo a base para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais da empresa. Devem ser declaradas as exigências as serem cumpridas e antes de formular a política, devem ser examinadas, de um modo preliminar, as implicações na empresa em termos de modificações a realizar, custos e metas, bem como uma ideia sobre como medir o cumprimento das metas (objetivos), com base na magnitude dos impactos ambientais (e riscos) gerados pelas atividades.

A Política Ambiental deve ser escrita em linguagem fácil e acessível a todos os níveis da empresa, não muito longa e cumprir os requisitos explicitamente colocados na norma. Devem ser incluídos outros requisitos tais como o de assumir compromissos em reduzir a poluição, cumprir a legislação e obter melhorias contínuas.

A política definirá grandes metas, consideradas de alto nível, no tocante ao desempenho ambiental pretendido pela alta direção. Essas metas orientarão grupos de pessoas de toda a organização em implantar o sistema, tudo a seguir terá que ser coerente com as orientações vindas da Política.

Entretanto, antes de emitir a Política, esta deverá passar por um processo de análise crítica para verificar se ela é realista em termos de possibilidades de sua concretização, sobretudo em termos de recursos financeiros e humanos.

Uma Política Ambiental nunca é definitiva. Ela é preparada no início de um processo de implantação do SGA e, com o tempo, gradualmente serão implantadas muitas modificações na empresa, decorrentes dessa própria política e das atividades de cumprimento do Plano de Ação.

A Política Ambiental deve ser assinada pelo Presidente da empresa, em certos casos, devendo­-se citar a sua confirmação pelo Conselho de Administração, reforçando sua importância.

Portanto, a criação de uma política ambiental deve ser mais do que simples palavras escritas em um papel, a política ambiental de uma empresa depois de criada (nos moldes da empresa) deve ser um documento a ser seguido tanto pela direção da empresa como para os colaboradores.

Exemplos de Políticas Ambientais

Somente a título de ilustração são mostradas a seguir exemplos de políticas ambientais de grandes empresas estabelecidas no Brasil:

A empresa Kyocera, tem a seguinte política ambiental:

Redução do uso e consumo de recursos naturais, redução dos resíduos industriais através de programas desenvolvidos pela empresa, objetivando a manutenção e melhoria de um meio ambiente saudável.

Obedecer e respeitar todas as legislações e acordos pertinentes ao meio ambiente, estabelecendo padrões de controle independentes e viáveis tanto do ponto de vista tecnológico quanto financeiro, trabalhando para evitar a poluição natural.

Evitar ao máximo possíveis fontes de poluição que possam causar transtornos à população local, tanto nas operações normais de trabalho quanto nas operações anormais e em casos de acidentes.

Estabelecer metas e objetivos promovendo sua implementação efetiva, realizando revisões de modo que se promova uma melhoria contínua do sistema de gestão ambiental.

Realizar o ensino da política ambiental da empresa de modo que todos os funcionários se conscientizem e ajam de acordo com a mesma, deixando-­se aberta à consulta de fornecedores e público em geral.

Já a empresa Arcelor Mittal, um grande grupo siderúrgico definiu a seguinte política ambiental:

Implementação dos sistemas de gestão ambiental, incluindo a certificação ISO 14001 em todas as unidades de produção

Conformidade com todas as leis e regulamentações ambientais relevantes e outros compromissos da Empresa

Melhoria contínua no desempenho ambiental, fazendo uso do monitoramento sistemático e objetivando a prevenção da poluição

Desenvolvimento, melhoria e aplicação de métodos de produção de baixo impacto ambiental, fazendo uso de matérias­primas localmente disponíveis

Desenvolvimento e fabricação de produtos ambientalmente corretos, enfocando seu uso e subseqüente reciclagem

Uso eficiente de recursos naturais, energia e solo

Gerenciamento e redução, onde for tecnicamente e economicamente viável, das origens das emissões de CO2 na siderurgia

Compromisso e responsabilidade dos empregados no desempenho ambiental

Consciência e respeito dos fornecedores e contratados com a política ambiental da empresa

Comunicação e diálogo aberto com todas as partes interessadas afetadas

As políticas aqui descritas servem somente como exemplo, não devendo ser tomado como únicas, já que as políticas ambientais devem sempre ter a “cara” da empresa que a implanta.

REFERÊNCIAS

Araújo, José Alencastro. Manual de Sistema de Gestão Ambiental, Piracicaba, editora Idéia Dois, 2009. p. 31 ­ 36.
Moura, Luiz Antônio Abdalla de. Qualidade e Gestão Ambiental, São Paulo, editora Juarez de Oliveira, 2006. p. 46­55.

Fábio Carvalho

Matriz de Riscos: saiba como construí-la e suas limitações

 

A matriz de probabilidade/consequência é um meio de combinar classificações qualitativas ou semiquantitativas de consequências e probabilidades, a fim de produzir um nível de risco ou classificação de risco. 

           

O formato da matriz e as definições a ela aplicadas dependem do contexto em que é utilizada. É comumente adotada como uma ferramenta de seleção quando muitos riscos foram identificados, por exemplo, para definir quais riscos necessitam de análise adicional ou mais detalhada, quais riscos necessitam primeiro de tratamento, ou quais riscos necessitam ser referidos a um nível mais alto de gestão. Também pode ser utilizada para selecionar quais riscos não precisam de maior consideração neste momento.

 

Veja o que a ISO/IEC 31010 diz mais sobre a "matriz de riscos".

 

 

 

 

Publicado originalmente em: Informe QSP
Acessado em 27/03/2013; 17:30 - Horário de Brasília

As Fases de um Projeto...

Vi no Linked In...

 

1. Entusiamo inicial.

2. A descoberta da realidade.

3. A procura dos culpados.

4. O castigo dos inocentes.

5. A condecoração dos não envolvidos.

 

 

 

Fábio Carvalho

Jovens Gerentes: O Que Aprender Para Se Tornarem Fora-De-Série

Você, que chegou cedo ao cargo de gerente, vai encontrar todo tipo de retórica sobre o que bons chefes devem e não devem fazer hoje em dia. Acredito que o lado bom disso é que a discussão provoca uma série de reflexões. Talvez a maioria das listas seja excessivamente básica, um conteúdo genérico no qual todas acabam falando mais do mesmo.

 

Além disso, o tema gera 2 riscos: primeiro é que o conteúdo avance para o lado utópico. E o segundo, que satisfaça promovendo aquilo que os jovens funcionários querem ouvir, ao invés de dar conselhor práticos e verdadeiramente esclarecedores sobre o que faz um gerente ser efetivo no mundo real, onde o business é tudo e tudo está na nossa reta.

 

Quando lancei o post “Quer ser um melhor executivo? Comportamentos para desenvolver imediatamente“ gostava de provocar meus clientes perguntando ao final: “E a sua lista, ela é diferente?” Uma das respostas que me enviaram me chamou a atenção e resolvi então compartilhá-la com vocês. Vejam as seguir:

“Pablo, seguem comportamentos que tornam os gerentes profissionais fora-de-série, com base nas minhas experiências descritas a seguir:

 

1. Mantêm seu senso de humor, especialmente durante as crises. Quando nosso maior cliente pensou que eu tivesse vazado uma história que acabou na primeira página da imprensa, eu pedi demissão para salvar o relacionamento. Na ocaisão meu chefe me olhou seriamente, como se estivesse pensando no assunto, e disse “Você não vai se livrar tão facilmente” e aí abriu um grande sorriso.
2. Avisam imediatamente os subordinados quando estão atirando nos próprios pés. Algumas vezes posso ser bastante intimidador e já trabalhei com chefes que se esquivaram de confrontar diretamente esta questão em que minhas emoções assumiam o controle. Mas não esse cara. Estavamos numa reunião calorosa e ele calmamente me puxou de lado e me reprimiu com vigor. Ele era tão genuino sobre meu comportamento que  sempre conseguia abrir meus olhos e me dar uma perspectiva diferente sobre os acontecimentos.
3. São chefes, mas agem como um par. Trabalhei para diversos gerentes que deixavam seus egos assumirem o controle. Agiam como se fossem melhores do que qualquer um, distantes, emocionalmente desconectados, exibindo seu poder e conhecimento. Esse tipo de comportamento diminui a grandeza dos líderes, faz com que pareçam pequenos e os impedem de se conectar efetivamente com as pessoas. Eles não são sempre os mais bem-sucedidos, mas os gerentes mais admirados que conheço são os genuinamente humildes.
4. Baixam a guarda e, fora do trabalho, são realmente eles mesmos. Você sabe como é que é, espírito de equipe é muito valorizado. Tudo o que você realmente precisa fazer fora do trabalho para construir um time coeso é  almoçar juntos, tomar umas cervejas, relaxar, baixar a guarda e agir como um ser humano normal. Quando você alcança um determinado nivel de auto-confiança, você pode ser desse jeito o tempo todo. Essa é a marca de um grande líder.
5. Ficam por detrás das cortinas e fazem grandes apostas nas pessoas em que acreditam. Um chefe poderia desafiar sua opinião constantemente até o ponto de chegar a ser abusivo. Mas uma vez que confia no seu talento, apostará 100% das fichas dele em você para ajudá-lo a ter êxito. Ele vai estar ao seu lado mesmo quando não tiver a mínima idéia de onde é que você quer chegar. E lhe dará novas responsabilidades funcionais – coisa que é fundamental para que os executivos cresçam.
6. Complementam as fraquezas dos seus funcionários. Geralmente digo que o trabalho de todo funcionário  é complementar as fraquezas de seu chefe. A única razão pela qual isso é possível é porque só temos um chefe. Mas já tive um gerente que já fez isso com cada um de sua equipe. Por exemplo, eu sou mais do tipo de enxergar a floresta e não o detalhe de cada árvore e aí ele checava meu talento monitorando meu passo-a-passo. Eu me sentia microgerenciado num primeiro momento, mas depois conclui que isso me ajudava a ser mais efetivo e fortalecia o time como um todo.  
7. Elogiam os pontos fortes dos seus funcionários. É preciso um líder forte e confiante para se mostrar vulnerável e dizer a um funcionário no que ele é bom. Por quê? Não sei exatamente, mas suspeito que isso é duro para um macho alfa que habita os atuais escritórios corporativos. De qualquer forma, isso é fundamental porque assim sempre podemos nos ver objetivamente. Vinte anos atrás um gerente identificou como eu era efetivo separando o joio do trigo para alcançar soluções únicas para problemas difíceis. Hoje é isso o que eu faço para viver.
8. Ensinam as mais difíceis e dolorosas lições que já aprenderam. Como gerente recém chegado, uma vez pedi ao chefe do meu chefe conselhos sobre uma promoção que não tinha conquistado. Ele me contou uma história sincera sobre a mais difícil lição que ele tinha aprendido, a razão pela qual ele estava preso na sua função. Ele se fizera indispensável e não planejara o seu sucessor. Foi difícil para ele compartilhar essa experiência, mas isso abriu meus olhos e fez uma enorme diferença na minha carreira.
9. Fazem a coisa certa. Praticamente todos dizem isso, mas só conheci um CEO que pregava e praticava tal mantra ao ponto de fazer com que isso fosse transformado num dos pilares da cultura organizacional. Você vai andar pelos corredores e ouvir as pessoas dizerem isso o tempo todo. Ele queria expressar duas coisas através disso. Ao dizer isso, significava que confiava em você para fazer aquilo. E também significava que não importava o status quo ou as consequências. Ele tinha uma fé extraordinária nessa frase. Agora eu também tenho.
10. Fazem o que tem que ser feito. É raro o executivo que salta do avião a qualquer momento para fechar um negócio ou que realiza uma apresentação de improviso quando um potencial investidor aparece inesperadamente. É mais raro ainda quando ele faz isso sem questionar ou hesitar sobre o assunto. Mas ele apenas faz o que tem que ser feito. Esse tipo de força-motriz e foco no negócio é relativamente comum entre empreendedores nas start-ups de alta-tecnologia, mas francamente não deveria. É uma características dos grandes gestores que vão ter êxito, com certeza.”

 
E você? Sua lista é diferente? Compartilhe o que ainda não foi apontado!
 

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

 

 

Publicado originalmente em Blog Room4D

Acessado em 17/03/2013 - 18:50 Horário de Brasília

 

 

 

 

Pós-Graduação ou Inglês ? Oque vale mais a pena?

 

*Célia Spangher


Todos os dias recebemos profissionais em processo seletivo que nos fazem essa pergunta: o que melhora minha empregabilidade? Uma pós ou o Inglês fluente?

Sem medo de errar, a nossa resposta é: o Inglês.

Claro que um não exclui o outro, aliás devem complementar-se. Porém, o inglês é peça fundamental na carreira de qualquer profissional, até para aqueles que se dedicam exclusivamente ao mundo acadêmico.

E porque? Porque o inglês abre as portas da informação. Mesmo que você não trabalhe em uma multinacional e nem pense nisso, o inglês é a sua porta de entrada a inúmeros trabalhos desenvolvidos nas mais diversas áreas. Possibilita várias oportunidades de crescimento, já que é o idioma falado em quase todo mundo, e principalmente no mundo “cyber”, a Internet.

Em nossa experiência acompanhando processos seletivos dos mais variados, dificilmente vemos um profissional ser rejeitado porque não fez pós-graduação. Porém, diariamente vemos excelentes profissionais perderem oportunidades incríveis porque não dominam o Inglês.

Além de aumentar suas chances de sucesso nos processos seletivos, o domínio do Inglês pode significar o acréscimo de 20 a 30% no salário do profissional, ou até mais, dependendo da empresa e da função.

Os cursos de Inglês tem um dos mais altos índices de desistências que já vimos, ao lado das academias de ginástica. Ou seja, muitos profissionais começam o curso e desistem no meio do caminho. E isso acontece em função dos métodos aplicados, que concentram atenção na gramática, leitura e escrita.

Quando uma criança aprende um idioma, começa escutando, falando (errado, mas fala), para muito tempo depois, começar a ler e a escrever. Não foi assim que você aprendeu uma das línguas mais difíceis do mundo, o português?

Portanto, ao buscar um curso de inglês para aumentar a sua empregabilidade, certifique-se de que o método utilizado levará você ao sucesso!

Good Luck!


*Atua na Facioli como Consultora de Comunicação e Novos Negócioswww.facioli.com

 

Fonte:

Postado no Fórum do Grupo do Linked In "RECRUTADORES - VAGAS, EMPREGOS, OPORTUNIDADES E ESTÁGIOS."

Por Jordana Witschi em 01/03/2013

 

 

 

Especificação de Competências para Cargos e/ou Funções

(por Orlando Pavoni Junior*)

 

Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo).

 

Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6.2 dos Critérios de Excelência do PNQ).

 

Neste artigo, vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função, a saber:

 

 

1 – Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro, obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. Inclui formações do tipo: ensino fundamental, ensino médio, ensino superior, pós-graduação, mestrado, doutorado, livre-docência, especialização, etc. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados; Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição; Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;

 

2 – Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e, portanto, não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação, Certificados de Capacitação e Listas de Presença;

 

3 – Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro formal dos cursos / treinamentos, nem tampouco da formação acadêmica. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência, uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico – em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa – que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas, testes práticos e dinâmicas pertinentes;

 

4 – Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica, cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito é o mais complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:

 

• Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada, o custo máximo de uma determinada atividade, a qualidade mais adequada, o prazo máximo para atendimento de uma demanda, entre outros;

 

• Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. Estas competências emocionais são, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subjetiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão, capacidade de liderança, poder de síntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo):

 

 

 

Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. Normalmente, a execução deste tipo de trabalho desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções, mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. Este é o “passivo de qualificação” que cada empresa tem, mas, infelizmente, nem todas sabem!?

 

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Fonte:

*Colunista do site O Gerente, CEO da Gauss Consulting e especialista em gestão organizacional

 

 

Fonte: Blog Qualidade Simples

Acessado em 11/03/2013; 09:20 - Horário de Brasília