Por
STONNER
Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecânico pela UFRJ, Engenheiro de Equipamentos Sênior da Petrobras, Gerente Setorial de Construção & Montagem da Infraestrutura da Refinaria Premium I. Gosta de lecionar, trocar experiências e conhecimentos, é certificado como PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela ASQ.
O empresário sempre teve, evidentemente, a preocupação em medir o desempenho de seu negócio. No entanto, os relatórios contábeis e financeiros revelam apenas um aspecto desta multi-facetada performance. O desenvolvimento do Balanced Scorecard permite verificar se a empresa realmente está agregando valor, de forma consistente com a sua estratégia, e permite a todos uma clara visualização da estratégia, como os diversos objetivos estão ligados.
BALANCED SCORECARD – ORIGEM
Kaplan e Norton – idealizadores do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard em 1998, e desde então inúmeras organizações tem utilizado esta ferramenta, que permite uma avaliação do desempenho, e permite traduzir a Estratégia da Empresa em Ação.
Ademais, a utilização do Balanced Scorecard permite toda a força de trabalho visualizar a Estratégia da Empresa, e identificar claramente como as atividades de cada membro da força de trabalho impactam nos resultados da empresa.
Robert Kaplan é um Engenheiro Eletricista formado pelo MIT (Massachusstes Institute of Technology), com PhD da Cornwell University, e é atualmente professor em Harvard, além de autor de inúmeros livros.
David Norton é também um Engenheiro Eletricista, formado pelo Worcester Polytechnique Institute, é mestre em pesquisa operacional pelo Florida Institute of Technology, e é doutor em Administração pela Harvard Business School, onde é atualmente professor.
A utilização da técnica do Balanced Scorecard permite:
1) traduzir a estratégia em termos operacionais
2) alinhar a organização com a estratégia
3) fazer da estratégia o cotidiano da empresa
4) transformar a estratégia em um processo contínuo
5) criar mudanças a partir da liderança
Há uma história antiga, a qual provavelmente a maioria conhece, mas que vale a pena repetir:
Dois pedreiros trabalhavam e uma Obra, e lhes foi perguntado o que faziam. O primeiro respondeu, secamente: “Não vê? Estou levantando uma parede!”, enquanto o segundo respondeu entusiasmado: “Estou construindo uma Catedral!”. Evidentemente, a qualidade do trabalho, a produtividade e a satisfação do segundo empregado são muito maiores do que do primeiro.
A utilização do Balanced Scorecard permite visualizar como as diferentes perspectivas da empresa estão concatenadas, e possibilita a criação de metas de performance, e indicadores para checar o atingimento efetivo destas metas.
BALANCED SCORECARD – AS PERSPECTIVAS
Toda empresa almeja o lucro. Então, evidentemente a Perspectiva Financeira, aquela em que se mensura os resultados tangíveis da Estratégia Corporativa em termos financeiros, é o resultado final que interessa ao empreendedor. Na realidade, existem algumas organizações, notadamente de cunho social ou assistencial, nas quais não se almeja o lucro. No entanto, o propósito continua válido, desde que se considere algo como “Lucro Social”, ou seja, o atingimento de determinada proposta que caracterize a Missão desta Organização.
O resultado financeiro é decorrente dos clientes. Portanto, o que dá suporte imediato à Perspectiva Financeira é a Perspectiva do Cliente, que mede a criação de valor para o cliente. É importante ter em mente de que para o Cliente o que importa não é necessariamente o Preço, a Qualidade, e sim o Valor. Em determinadas circunstâncias, o Valor pode ser representado por algo de alto preço, mas que dê status, conforto ou satisfação para o cliente, por exemplo, um relógio de luxo, um Rolex, um Hublot. Em outros momentos, o Valor pode ser a praticidade, o baixo preço, a qualidade do produto…
Não importa o que seja entregue ao Cliente, seja um Produto ou Serviço, será fruto dos processos internos da Empresa: materiais e mão de obra utilizados, processo de fabricação, design, cumprimento de prazos, material ou serviço conforme especificado…consequentemente, o que suporta a perspectiva do Cliente é a Perspectiva dos Processos Internos.
Quaisquer que sejam os processos internos, eles são desenvolvidos por pessoas. Ainda que o produto seja fruto de um processo altamente mecanizado e automatizado, os equipamentos que geram o produto são construídos por pessoas, os processos são idealizados por pessoas, portanto na base desta pirâmide está a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, a qual irá permitir que as pessoas possam sempre melhorar os processos internos.
BALANCED SCORECARD – OS OBJETIVOS EM CADA PERSPECTIVA
Em cada nível de perspectiva devem ser criados osObjetivos Estratégicos. O nome Balanced Scorecard vem do fato de que os Objetivos devem ser balanceados, ou seja, de Curto e de Longo Prazo. Uma outra razão para o adjetivo “Balanced” é que os indicadores utilizados para medirem o desempenho (isto será objeto de um artigo específico) devem estar balanceados entre Lag Indicators (indicadores de desempenho), os quais medem os resultados passados, e Lead Indicators (indicadores de tendência), os quais projetam o futuro.
Os Objetivos Estratégicos devem ser ligados entre si, na medida em que possuírem relação de causa-efeito.
Tipicamente, os Objetivos Estratégicos devem ser elaborados Top-Down, ou seja, da Perspectiva Financeira, para a Perspectiva do Cliente, para a Perspectiva dos Processos Internos, para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
A elaboração do Balanced Scorecard, e a construção do Mapa Estratégico, o qual permite visualizar como os Objetivos estão ligados, deve envolver toda a estrutura da Corporação, o que irá difundir entre toda a força de trabalho a Estratégia da empresa.
BALANCED SCORECARD – O MAPA ESTRATÉGICO
Há diversas formas de exibir o Mapa estratégico. O importante é que ele seja claro ao evidenciar as Perspectivas, os Objetivos Estratégicos e como eles estão ligados, os Indicadores a serem utilizados para aferição, e as Metas para cada indicador.
Um exemplo de Mapa estratégico associado a um Balanced Scorecard
Acessado em: 15/09/2013 - 21:00, Horário de Brasília
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