A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas” (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando características pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que é uma atitude).
De forma muito geral, poderíamos afirmar que os valores de um indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas experiências. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. Por exemplo:
“Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa ser feito”(Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ação “de alguém”).
Na verdade, a relação entre valores, atitudes e comportamentos é mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforço de compreender como as ações das pessoas influem nas organizações... e como podem ser influenciadas!
Valores
Valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta contrário”. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém).
Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo, bom ou desejável. São caracterizados por dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante; sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade, teremos o seu sistema de valores.
O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua infância e juventude. Uma porção significativa é determinada geneticamente, porém as influências da cultura nacional, imposições familiares, influências ambientais, professores e amigos são muito importantes. Os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros; é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas.
Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) têm mostrado que existem dois grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas últimas do indivíduo; valores instrumentais são as atitudes que o indivíduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importância a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal; a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes.
Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem” ser. A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade.
Atitudes
Atitudes são constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três componentes:
• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado.
• componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude.
• componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa maneira com alguém ou alguma coisa.
Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se com esta pessoa (comportamental). As atitudes estão relacionadas aos valores, porém são menos estáveis. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas.
As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:
• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego.
• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho.
• Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta organização.
É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância.
Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previsão dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma técnica simples e eficaz para obter informações sobre as atitudes.
Satisfação
Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de
vários de elementos do seu trabalho.
Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho:
• classificação global única: consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).
• soma de pontuação: uma sofisticação do método anterior, identifica elementos- chave (natureza do trabalho, remuneração, relacionamento com a chefia, etc), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada.
Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfação das pessoas no trabalho são:
• Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas.
• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas dos funcionários.
• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho.
• Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes deem apoio.
• Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho.
Insatisfação
A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes:
• produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação.
• absenteísmo: há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores podem ter influência.
• rotatividade: como esperado, há correlação entre a satisfação e a permanência de uma pessoa no emprego.
Diante da insatisfação no trabalho, os funcionários podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos:
Atitude ativa-destrutiva / Saída: buscar sair da organização; procurar uma nova posição ou pedir demissão.
Atitude ativa-construtiva / Comunicação: Sugerir
melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais.
Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração.
Atitude passiva/destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e erros no trabalho.
A questão de quanto os executivos influem na satisfação com o trabalho dos colaboradores é polêmica. Alguns estudos têm mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis pelos administradores e que mostram relações positivas com os índices de satisfação. Há também pesquisas que indicam que a única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar o processo de seleção, identificando e evitando indivíduos potencialmente desajustados.
Influenciando o comportamento
O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competição, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificação por notas; na empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas, as vitórias e as glórias individualistas. Ao invés da competição cooperativa, pratica-se competição predatória.
Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações.
Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecham-se em suas ambições. Assim, surgem as lideranças do tipo carismático, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de conduta frutos da manipulação.
Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole manipuladora, onde a preocupação do gerente é apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte é a centralização, onde pessoas ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático.
A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam estas características apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os ”atalhos” da manipulação e do autoritarismo.
As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilégios. As “novas” organizações deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em várias áreas.
O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às características e competências individuais. Os colaboradores não poderão ser “mandados”; terão que ser motivados a dirigir seus esforços para os objetivos da organização, que eles deverão inclusive ajudar a estabelecer.
Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo – Prentice Hall, 2002
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1999
DRUCKER, Peter - Sociedade pós capitalista – Nobel, 1992
Parabéns pelo conteúdo! Muito bom...
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