COMO TORNAR A ANÁLISE CRÍTICA ADEQUADA E EFICAZ PARA A DIREÇÃO

Por

Denise Robitaille
Presidente da Robitaille Associates

Análise crítica pela direção. Esse é um termo que evoca a imagem de um processo inútil e incômodo, conduzido por executivos vestidos de terno e absortos em gráficos, tudo para cumprir uma máxima mal-concebida sobre as normas da ISO.

De fato, os requisitos referentes à análise crítica pela direção variam um pouco entre as normas ISO 9001/2/3:1994, ISO 14001:1996, ISO 9001:2000 e os requisitos de setores específicos baseados na edição de 1994 ou 2000 da ISO 9001. Contudo, a verdade é que, qualquer que seja a norma usada, a alta direção da maioria das organizações finge entender, mas na verdade não entende, todo o propósito e potencial - deixando, portanto, de perceber ou obter o real valor - da análise crítica pela direção.

Principalmente em empresas menores, toda essa idéia de análise crítica é considerada como algo estranho, que costuma intimidar a prática, algo feito por outras organizações - grupos maiores com muitos recursos, documentos, planilhas eletrônicas e recursos administrativos. Para a direção de pequenas empresas, a análise crítica pela direção ocupa a esfera das salas de diretoria e dos orçamentos inchados. Mesmo com a ISO 9001:2000 - que não apenas descreve os requisitos de análise crítica na seção 5.6, mas também dá detalhes das entradas e saídas dessas análises - a análise crítica pela direção continua sendo uma tarefa intimidante, ligada ao mito que a restringe às "coisas" da qualidade. A conexão com as práticas reais da empresa, como o planejamento estratégico e a gestão de riscos, não ocorre aos gerentes dessas empresas.

A verdade é que todas as empresas fazem algum tipo de análise crítica. O problema é que essas análises críticas não são consideradas como o tipo de análise definido na seção 5.6 da ISO 9001:2000. Mesmo assim, as análise críticas acontecem - em reuniões de produção, instruções de vendas, sessões de planejamento estratégico, no setor de fabricação, durante o almoço, etc.

É de praxe as pessoas de autoridade de uma empresa analisarem dados relacionados com retornos, engarrafamento (atraso) de produção, alterações de engenharia, cartões com relatórios de clientes, entre outros, no decorrer do dia. Por quê? Porque esses dados, seja em sua forma bruta ou transformados em informações aproveitáveis, lhes diz o que está funcionando bem e não precisa de muita atenção, o que está funcionando bem mas poderia ser melhor e quais são os reais problemas que requerem total atenção. Não lhes ocorre que esse é exatamente o tipo de informação que compõe ou deveria compor a essência de uma análise crítica.

Em muitas organizações, há um procedimento ou manual da qualidade que diz - e/ou um representante da direção, gerente da qualidade ou consultor que pontifica - que a alta direção deve se reunir uma ou duas vezes por ano para analisar criticamente o SGQ. Se alguma orientação foi dada à direção, foi para que ela usasse a análise crítica para decidir se o sistema é "adequado e eficaz para a organização". Considerando que esse conceito é vago e está sujeito a interpretações ambíguas, é de admirar que os gerentes executivos não estejam persuadidos dos benefícios do processo?

A ISO 9001:2000 vai um pouco além na subseção 5.6.2, especificando que as entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre:

• Resultados de auditorias e feedback de clientes;

• O nível de desempenho dos processos da organização e o nível de conformidade do produto com as especificações;

• O que aconteceu com relação às ações preventivas anteriormente registradas e às ações corretivas (e se surgiram novas ações);

• Ações executadas em resposta a análises críticas anteriores;

• Mudanças na organização, nas linhas de produção, etc., que possam afetar o SGQ;

• Recomendações feitas (nome do responsável, responsável não mencionado) com relação à melhoria do SGQ.

Mesmo com a ISO 9001:2000, os membros da reunião de análise crítica ainda costumam receber relatórios sobre feedback de clientes, desempenho de processos, conformidade de produtos e ações executadas (incluindo a preventiva e a corretiva), relatórios de auditorias internas e de terceira parte, entre outros. Dão uma rápida olhada nos relatórios, atendem à solicitação de recursos relacionados com o SGQ e declaram que o sistema está bom... afinal, é isso que os relatórios de auditoria e as não-conformidades liquidadas lhes diz. Para concluir, endossam os esforços de melhoria existentes ou aceitam a recomendação do representante da direção para que se faça novos esforços. Que chatice...

Como Transformar uma Análise Crítica Passiva em Pró-Ativa

Embora tudo isso seja bom e conveniente, uma análise crítica passiva como essa é pouco produtiva e tem pouca probabilidade de melhorar o sistema ou a organização. Num grau mais elevado, esse tipo de análise não está relacionado com os esforços para solução de problemas e melhoria de desempenho, que a direção considera um desafio, nem está representado numa linguagem que a alta direção entenda.

Na prática, pedir que a alta direção analise criticamente a "pertinência, adequação e eficácia" do SGQ, sem que ela entenda o que significa o SGQ ou o que realmente se espera conseguir com a análise crítica, é como discutir engenharia de foguetes com um bando de estudantes de administração de empresas. Isso está mais próximo da realidade do que se imagina!

Como muitas outras atividades importantes numa empresa, a análise crítica não é reconhecida como um processo que precisa ser controlado para ser eficaz. E é aí que está o problema: esse processo não é mantido sob as mesmas normas de definição, coerência e controle dos outros processos que compõem o SGQ. Talvez o motivo seja que as pessoas que gerenciam o sistema não estejam pensando e falando nos mesmos termos das pessoas que participam das análises críticas.

O resultado é que os gerentes do SGQ não sabem como aplicar suas normas à análise crítica de forma que a alta direção perceba o que é necessário. Igualmente comum é o fato de que, como muitos diretores de implementação e representantes de direção não captam o que é e o que poderia ser a análise crítica, eles não sabem como defini-la.

A falta de uma definição apropriada para a análise crítica resulta na mesma falha de coerência e estrutura inerente em qualquer outro processo não-controlado. Essa é uma conclusão bastante lógica considerando-se que esse processo abrange a justificativa para muitas das decisões tomadas pelos gerentes com relação ao SGQ e à organização.

Na situação descrita acima, ninguém pensaria que a análise crítica constitui a pedra angular do planejamento estratégico de uma organização. Normalmente, as empresas ficam com dois tipos de análise crítica: a reunião de análise crítica da ISO 9001:2000, da ISO 14001 ou de outro tipo e a reunião da alta direção propriamente dita, onde são tomadas decisões corporativas importantes. 

O problema dessa estrutura paralela é que não há uma integração de idéias entre as duas. Os valiosos dados que são coletados como parte da análise crítica da qualidade são ignorados ou pouco utilizados quando ocorrem as análises críticas estratégicas.

O ideal seria que a reunião de planejamento estratégico e a análise crítica pela direção fossem consideradas uma coisa só. Questões relacionadas com clientes, capacidade, tendências do mercado, falhas de áreas, treinamento, etc. são exatamente as mesmas questões que motivarão as decisões tomadas pela empresa ao se fazer o planejamento estratégico. Uma vez internalizado esse conceito, a contribuição de todo o SGQ para a realização de metas organizacionais se manifestará.

Dentro da organização, a análise crítica pela direção abrange basicamente as atividades relacionadas com a avaliação periódica da situação da empresa para fins de planejamento e melhoria. Você - e a alta direção - precisam analisar a produção e o desempenho, a satisfação do cliente, o quadro de funcionários, as perdas e os lucros, os problemas recorrentes, as despesas de capital, as ofertas de produto, as tendências do mercado, a tecnologia emergente, os dados referentes a defeitos, as questões relacionadas com os fornecedores e, provavelmente, toda a dinâmica de outros sistemas, dependendo do ramo da sua organização.

Além disso, a alta direção deve tomar algumas decisões com base nessa avaliação, a fim de obter reais benefícios com a análise crítica. Uma das saídas da análise crítica (5.6.3) exigida pela ISO 9001:2000 são as decisões e ações relacionadas com a "b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente...", que pode ser melhor conseguida da forma mencionada acima.

Para os membros da alta direção, há uma única mensagem a ser ouvida e aceita com relação à análise crítica: Esse processo é seu! Essa é a corrente de entradas e saídas que determinam como tornar real seu comprometimento com a implementação e a manutenção eficaz do SGQ.

Como dono desse processo, você é responsável pela sua viabilidade e produtividade. Seu devido comprometimento com o processo de análise crítica fará com que essa atividade agregue valor, ajudando-o a melhorar sua organização.

O processo de análise crítica não é um subproduto finito de outras atividades, e os gerentes não são simplesmente recipientes passivos de relatórios. Esse processo é o instrumento necessário para orquestrar o fluxo metódico e homogêneo das operações da sua empresa.

Características de um Processo de Análise Crítica Bem-Controlado

Se a análise crítica pela direção deve ser eficaz, é preciso que ela inclua as características inerentes em qualquer processo bem-controlado. De acordo com a seção 5.6, deve-se produzir as seguintes características como parte do processo de análise crítica pela direção:

• Definição - Embora não seja necessário um "procedimento" na teoria tradicional, deve haver uma certa documentação que descreva o processo, sua relação com os outros elementos do SGQ, os requisitos e qualquer outra característica exclusiva do processo de análise crítica da organização.

• Responsabilidade - Seria bom e bastante útil identificar quem participa na análise crítica, quem é responsável pelo trabalho de bastidores (ex.: planejamento, coleta de dados, distribuição de ata, acompanhamento de ações) e quais as funções de outros participantes normalmente incluídos.

• Freqüência - Os intervalos estabelecidos entre uma reunião e outra irão depender da maneira como a direção conduz as análises críticas e dos dados abordados em cada reunião. Outras restrições, como a geografia, por exemplo, também poderão afetar a freqüência. Assim como muitas outras características do processo de análise crítica, sua organização deverá decidir como serão tais análises.

• Planejamento - Seria ilógico esperar bons resultados de um processo mal-planejado. Qualquer que seja a documentação usada por sua organização para definir esse processo, deve-se mostrar que a seqüência de atividades foi planejada. Isso pode ser feito através de um procedimento formal, uma ferramenta de orientação ou um formulário.

• Escopo - Para um sistema de gestão em conformidade com a ISO 9001:2000, os requisitos mínimos para análise crítica são aqueles descritos na seção 5.6. Definir o escopo da análise crítica pela direção equivale a identificar as entradas do processo de análise crítica.

• O Processo - Pense nisso como um tipo de roteiro do trabalho de produção. É importante identificar as atividades - etapas - a serem concluídas para se obter o produto final: um relatório cheio de recomendações e ações, com o propósito de manter e melhorar a empresa. Para conseguir esse resultado, o que se deve fazer? A resposta mais curta é: descreva o método que será usado para analisar criticamente todos os itens identificados no escopo e o esquema para se produzir ações, delegar responsabilidades, estabelecer objetivos e desenvolver medições para monitorar e verificar a melhoria.

• Registros - Decida que forma terão os registros da análise crítica (ex.: ata tradicional, relatório detalhado, conjunto de boletins com ações). Considere a acessibilidade e a utilidade em se tratando da forma e do formato (ex.: registros eletrônicos acessíveis pela Intranet). Se os registros consistem de atas que servirão apenas para acumular pó nos arquivos do representante da direção da ISO 9001:2000 até a próxima auditoria, sua organização está se privando de uma poderosa ferramenta que poderia servir para monitorar e melhorar vários dos seus aspectos.

• Formulários - O uso de formulários para facilitar o processo de análise crítica tem a mesma finalidade de qualquer outro processo. Os formulários oferecem orientação, estrutura, um mecanismo para monitoramento e/ou um método para retenção de registros. Oferecem também um formato para coleta de evidências do atendimento aos requisitos.

Poderíamos dizer muito mais sobre a análise crítica pela direção e as oportunidades que ela pode proporcionar para uma organização, bem como os desafios de se criar um processo de análise crítica que seja conveniente para a alta direção e o qual ela adote. Contudo, o que queremos enfocar aqui é que a análise crítica pela direção não é complicada. É um processo lógico para se avaliar as práticas da empresa através de um modelo que reflita o SGQ da organização. Se bem implementado, deverá apresentar um significativo retorno sobre o investimento.

Fonte: QSP Informe Reservado Nº 21 - Setembro/2003

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP