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domingo, 27 de janeiro de 2013

Campanhas de Qualidade – um recurso que motiva a sua empresa

Por Sergio Canossa – sercan@sercan-consultoria.com.br

A implantação dos sistemas de qualidade e de metodologias correlatas bem como as ferramentas e técnicas a serem adotadas requer o envolvimento e comprometimento dos funcionários e de suas respectivas áreas. A formação de equipes multifuncionais e a disseminação de conhecimento são importantes para que o sucesso seja possível. Atividades em grupo, projetos altamente estruturados, atividades que requerem disciplina e pressão pelos prazos são corriqueiros no mundo da qualidade.

Construir uma cultura de qualidade que possa arraigar na organização é o desafio de todo gestor de qualidade. Por outro lado, a manutenção do que outrora foi implementado necessita de esforços adicionais para que continuem proporcionando os resultados esperados. A perspectiva de continuidade é fator relevante e expectativa em todos os pilares adotados. A melhoria destes programas ao longo do tempo, por outro lado, parece inalcançável por que a dispersão devido à rotina se torna evidente. Encontrar meios para manter a equipe interessada e motivada é uma tarefa árdua que parece desencontrada. Muitos gestores de qualidade acabam por ficar sem ação e, precisam encontrar soluções que voltem a motivar os funcionários. Há princípios básicos que podem ser utilizados.

Muitos dos projetos originais de qualidade nas organizações começaram por grandes campanhas e eventos que envolveram a todos em todos os níveis hierárquicos. Apresentações, palestras, cartazes e faixas, convocações para ouvir o som do milagre a ser alcançado é o que envolve as pessoas dentro de uma organização. Os gestores de qualidade iniciavam programas de qualidade por campanhas como a de Organização e Limpeza e, uma das atividades chave era o dia da Limpeza. Todos estavam a postos para limpar e organizar todos os lugares e salas da empresa. Uma faxina que passava pelos bens materiais e acabava na limpeza dos modos de trabalho que provocam falhas e problemas em todas as atividades. Um ato positivo, mas acima de tudo simbólico porque estabelecia um marco, um divisor de tempo na organização. Após a campanha um modo novo estava nascendo e todos estavam comprometidos. A palavra mágica: compromisso. É isto que muitas das campanhas buscavam e continuam até hoje.

No entanto as campanhas estão em desuso em muitas organizações. O hábito proposto pelas atividades que foram normatizadas parece estar implantado. As pessoas novas que estão chegando às organizações não foram incluídas neste movimento que se transformou ao longo do tempo. Assim as campanhas foram ficando no esquecimento. Mas ainda é muito freqüente encontrarmos em algumas grandes corporações que necessitam manter viva a cultura que estabeleceram através de seus princípios. Mas infelizmente as campanhas são um recurso pouco utilizado se avaliado sob o contexto geral. É preciso retomar esta boa prática para que conhecimentos e atitudes possam ser difundidos.

As campanhas de qualidade podem assim ser um instrumento valioso para que a equipe de gestão obtenha sucesso. Mas os funcionários precisam ser periodicamente motivados uma vez que a rotina faz com que atividades repetitivas ou que pareçam sem importância percam sentido e valor. Fazer todo dia, da mesma forma reduz o comprometimento e permite que haja redução da atenção. E atenção aliada ao comprometimento é preponderante nas tarefas realizadas dentro das organizações atuais.

Como seres humanos que somos precisamos de estímulos que se renovam e, nos leve a estabelecer novos horizontes e uma nova base de ações – em suma uma nova rotina. Queremos fazer algo diferente. Necessitamos de mecanismos que nos tire da inércia e leve-nos a reforçar interesses ou mesmo a dedicarmos aos novos temas. É preciso sentir valor no que é novo, buscar utilidade no que se faz e se reinventar o tempo todo. Fazer de maneira diferente o que fazemos todos os dias, seja na fábrica seja no escritório. Quando nos acostumamos, o dia-a-dia fica sem sentido. A impressão que fica é “porque me esforçar?”. A mensagem que o inconsciente nos passa é “já sei fazer”, assim posso relaxar.

As campanhas de qualidade têm por missão tornar-se o gatilho que renova os interesses que estimulam para o novo, que incentivam a aprender e a fazer o que sempre foi feito. Devem promover uma mudança sabendo que ela não será definitiva como se faz parecer todas as ações aos quais rotineiramente somos submetidos. Imaginamos que ao ser exposto ao novo conceito ou idéia e, uma vez que aceitamos sua proposta, nada mais poderá alterar o novo comportamento.

As campanhas de qualidade devem permitir o destaque para uma idéia, um conceito, um fundamento a ser reforçado. É preciso ter claro onde se pretende chegar, qual mensagem a ser reforçada, que atitude deve ser modificada. É importante que a campanha pareça única, ainda que esteja sendo repetida a intervalos definidos. O público alvo precisa manter vivo o interesse em participar e agir como esperado. Assim, as campanhas devem se renovar o tempo todo, ainda que o modelo possa se manter inalterado.

Para renovar o interesse é fundamental que as campanhas tenham início e fim determinados. Não há campanhas ou programas que se mantenham ativos e estimulantes o tempo todo. Assim, deve ser rápido, prático e impactante. O fator surpresa é um elemento que não deve ser ignorado. O gostinho de quero mais deve permanecer e gerar expectativas para as próximas campanhas. Os coordenadores de campanhas precisam ser criativos para manter os participantes estimulados e motivados.

Constantemente devem trazer novidades para que possam despertar interesses. E vez por outra, retomar projetos com nova roupagem para os novos membros possam ser envolvidos da mesma forma que os antigos. É preciso lembrar que o quadro de empregados se renovará com o passar do tempo, mas, inúmeros dos antigos empregados estarão presentes em muitas etapas de transição. Estes devem ser motivados a agirem como multiplicadores contando sua experiência e atuando como facilitadores ao cooperar com a campanha ou mesmo serem estimulados a mostrar sua experiência e conhecimento quando provocados pelas campanhas.

Os valores – financeiros ou pessoais – são também relevantes no planejamento de uma campanha de qualidade. A utilização de brindes ou recompensas financeiras devem ser transitórias e não podem ser incorporados à rotina dos funcionários. A função das campanhas não é tornar-se instrumento de progressão profissional ou parte da política de benefícios ofertados. Quando as pessoas se acostumam o estímulo perde valor e importância. E muitas das vezes passam a ser cobrados como direitos adquiridos. O ganhar, seja um brinde ou outra forma, deve simbolizar o esforço, o desafio, o comprometimento do público alvo. Portanto, o que se ganha, numa campanha, deve significar o sucesso individual ou o da equipe. Deve haver um sentimento de vitória daquele que participa. É para ser contado. É para ser lembrado. É orgulho a ser celebrado.

O planejamento de uma campanha de qualidade deve ser inserido no contexto da organização para que se estabeleça a necessidade de sua realização. O clima organizacional também deve influir na decisão de como premiar os participantes ou mesmo estimular aqueles que são objeto da campanha. Um momento ruim da companhia deve nortear as decisões assim como bons momentos. Os prêmios devem ser símbolos e não a razão da campanha. Mesmo recompensas financeiras não devem superar o salário do profissional ou ter impacto significativo.

A proporção entre o ganho efetivo e aquele proporcionado pela campanha não deve ser desproporcional ao ponto da campanha ser mais importante e relevante. Algumas atividades profissionais se valem de campanhas freqüentes como forma de motivação, mas elas não devem estimular o impossível. Também a campanha pela campanha deve ser evitada porque a leva à rotina e desestimula sua equipe. Em todo o processo o envolvimento e comprometimento da gestão e direção da organização devem ficar visíveis. É como se fosse um pedido pessoal, o olho no olho, um fator de confiança. Isto pode ser manifestado por um evento de lançamento conduzido ou com a presença do corpo diretivo e do gerencial. Quando isto ocorre, os funcionários têm a sensação de “falou para mim” ou mesmo “vou me comprometer”. As regras devem ser claras e objetivas. Todos devem conhecê-las e aceitá-las. O conflito não deve ser estimulado porque provoca o fim da equipe, que se espera unida.

A divulgação da campanha deve ser intensificada através de todos os canais existentes na organização – intranet, e-mails, faixas, quadro de aviso, reuniões de início de turno, concentração geral no auditório ou mesmo refeitório, etc. Estes canais devem ser identificados e, as estratégias segmentadas, para que as ações possam ser direcionadas. As equipes devem ser orientadas para que estas ações sejam executadas da melhor forma possível. Analisar o perfil do público particularizado auxilia no foco a ser desenvolvido.

O monitoramento da campanha através de suas ações e resultados faz a diferença. Quaisquer problemas podem ser corrigidos ou ações revistas para que o público alvo seja envolvido. Durante o período de campanha atenção total deve ser dada aos funcionários para que dúvidas sejam sanadas e, o comprometimento seja estabelecido. Quanto mais esta relação for manifestada, o sentimento de euforia e sucesso será observável. Provocar a permanência desta sensação é importante para que se contagie toda a campanha.

Ao final do período da campanha, um encerramento formal deve ser anunciado e executado. Todos precisam saber que a promoção encerrou e, agora deve ficar a expectativa para a realização do próximo evento. Ao tornar-se público agradeça o envolvimento dos que participaram, convide os que ficaram distantes e, principalmente comunique os resultados. Aproveite para reforçar a percepção de todos quanto ao sucesso que se pode observar. Faça com que todos celebrem os resultados, através de confraternização sempre em caráter coletivo e deixando espaço para que o próximo evento.

Passado o período da campanha vá a campo observar se o propósito foi atendido. Converse com os funcionários, observe o trabalho, avalie o comportamento. Verifique se a campanha mudou as pessoas envolvidas. Julgue se os objetivos foram atingidos. Se sim, aproveite as lições aprendidas. Se não, estabeleça novas ações para não incorrer em erros na próxima campanha.

Publicado originalmente em: Portal Toque de Qualidade
Acessado em 29/01/2013; 00:35 h - horário de São Paulo



Dia-à-dia: Revisões de relatórios


Estratégia: o que é isso?



Atualmente, todo mundo fala em estratégia. Talvez mais do que deveria, quer na literatura especializada, quer nos textos mais comuns, mesmo de âmbito jornalístico. Mas o que muitos não admitem é que o conceito de estratégia e seu entendimento não estão tão claros assim. Estratégia é uma daquelas palavras capciosas que todos pensam saber o que significa, mas quando têm de explicar, se atrapalham. Alem disso as definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as referem.
Por isso procurei uma definição extremamente simples e curta que satisfaça a maioria das pessoas, sejam leigas ou especialistas: estratégia é o conjunto de passos mentais e comportamentais usados para realizar um objetivo específico.
Acredito que, na realidade, o desafio não está em definir o que é estratégia, mas em implementá-la. Segundo H. Igor Ansoff uma das maiores autoridades em Administração Estratégica e Planejamento Estratégico, não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar. Já a revista Fortune publicou a seguinte frase: "Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas".
Meu foco será voltado para estratégia pessoal ou de vida, pois acredito que ela seja a base para quaisquer outras estratégias que possam surgir ao longo de sua existência. São as pessoas que fazem as estratégias saírem do papel e se concretizarem, por isso a importância da sua estratégia pessoal estar alinhada as demais estratégias como de carreira, empresarial, política, relacionamento etc. Se isso não acontecer à estratégia não sairá do papel devido à auto-sabotagem inconsciente das pessoas envolvidas.
O projeto de vida é o carro-chefe de qualquer outro projeto que um ser humano possa ter, seja de caráter empresarial, comercial, político, religioso, artístico etc. Estes outros tipos de projetos podem ser atrelados ao projeto de vida, nunca ao revés.
Um pesquisador do comportamento humano, E.M. Gray, após uma vida inteira dedicada à busca do fator comum compartilhado pelas pessoas bem-sucedidas, concluiu que estas compartilham duas habilidades: saber priorizar de forma coerente, e fazer coisas que os fracassados não gostam ou não estão dispostos a fazer. Estas duas habilidades fazem com que estas pessoas consigam realizar suas estratégia e atingir seus objetivos e consequentemente sintam-se realizadas e felizes, ao passo que as pessoas fracassadas sucumbem a defeitos como preguiça, medo, imediatismo, entre outros e não conseguindo atingir seus objetivos, se sentem infelizes.
Quem vê apenas o momento, acaba sucumbindo aos desejos momentâneos e aos defeitos pessoais, pois não tem motivação para fazer algo da qual não esteja com vontade no momento. Mas quando você vê o caminho como um todo, o que o motiva é o resultado final e você faz o que tem que ser feito, pois sabe que a recompensa é muito melhor que o que tem no presente.
Eduardo Giannetti, filósofo e Ph.D. em Economia pela University of Cambridge, em seu livro "O Valor do Amanhã", define este comportamento de sacrificar algo no presente para se obter algo no futuro como troca intertemporal. O dilema que surge é qual o valor que atribuirei ao amanhã em relação à hoje?
Utilizando o exemplo de a dieta alimentar onde a pessoa abre mão de um prazer momentâneo para obter um benefício futuro, que é um corpo esbelto, saúde etc. Giannetti demonstra que sempre haverá uma troca em nossas vidas.
Giannetti classifica dois posicionamentos pessoais quanto à troca intertemporal.
Posição credora, quando a pessoa faz algum sacrifício no presente tendo em vista um benefício no futuro. É o chamado "pagar agora, viver depois". O termo de troca na posição credora é a recompensa da espera, o prêmio daquele sacrifício.
E posição devedora definida pelo viver agora e pagar depois. São pessoas estilo "Carpe Diem", ou aproveite o dia, onde o benefício precede o custo. Na posição devedora, o termo de troca é o preço da impaciência: quanto maior a urgência do indivíduo, maior será o preço que ele irá pagar por aquela escolha.
È importante ressaltar que não há nada de errado entre as duas posições, desde que os termos de troca sejam adequados. Eles devem refletir os valores pessoais de cada um.
Qual a sua estratégia de vida?
Quem não planejar sua estratégia está planejando fracassar.
Você deve definir claramente os seus objetivos adequar a sua imagem e a sua atitude, lembrando que manter um posicionamento correto exige disciplina e paciência, pois nada acontece do dia para á noite.
Somente o preparo, trabalho e perseverança poderão transformar e melhorar as condições que determinam o nosso estilo de vida.
Para garantir que qualquer meta ou objetivo seja conquistado da forma esperada, deve-se aplicar o conhecimento estratégico.
As soluções estratégicas devem libertar o homem de seus limites, condicionamentos e fragilidades, para que o amanhã seja melhor do que o hoje, para que cada um possa evoluir tornando-se cada vez mais inteligente, mais motivado, mais criativo e claro mais feliz.
Henry Mintzberg considerado o mais notável pensador de gerenciamento e estratégia da atualidade em sua obra "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" diz que "As estratégias pretendidas não têm valor por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas às enchem de energia. É por isso que todo problema de implementação também é um problema de formulação – não somente para as estratégias reais concebidas, mas também para o processo pelo qual ocorre a concepção".
Resumindo não adianta apenas planejar, temos que realizar, e para isso deve-se colocar paixão nos sonhos e objetivos que nos propomos a realizar e atingir.
Encontro diariamente em minhas aulas, cursos, palestras, eventos sociais, pessoas que não sabem o que fazer e como fazer. Estão completamente perdidas quanto ao rumo de suas vidas. Seus sonhos são medíocres e mesquinhos. Não percebo o "T gigante" em seus olhares, estão apáticos e reativos á vida.
Reconheço que em muitos momentos, gostaria que as coisas se resolvessem rapidamente ou que fossem diferentes sem que eu fizesse nenhum esforço. Ou então "aguardar" que a boa sorte chegue um dia e mude completamente a minha vida. Mas que aprendizado isso me traria.
Tenho plena consciência de que à medida que os anos passam, a vida parece que se complicar em vez de ser mais simples: grandes mudanças repentinas, menos estabilidade, múltiplas obrigações, pouco tempo e dificuldades financeiras constantes são algumas características desses nossos tempos modernos.
Antigamente na geração de nossos pais e avós bastava se formar, trabalhar e se não fizesse nenhuma grande besteira, aos poucos se podia comprar um carro e construir uma casa. Hoje não existem mais garantias.Tudo muda. Por isso que a estratégia pessoal se tornou ainda mais importante em nossas vidas atualmente. Sem estratégia nada acontece, você fica a deriva na vida, sendo levado pelas ondas dos movimentos da empresa que trabalha, dos amigos e familiares.
Desenvolver estratégias para viver ajuda a identificar aquilo que sabemos fazer bem e o que gostamos de fazer. Conhecer nossos talentos, qualidades e interesses facilitarão o avanço neste mar de oportunidades e desafios que a vida nos oferece.
Uma dica importante é nunca trabalhe pelo dinheiro, trabalhe pela realização, o dinheiro é conseqüência, nunca deve ser um objetivo.
Uma técnica interessante de definir sua estratégia de vida é contar duas historias. Se possível escreva-as ou grave-as, o importante é registrá-las de algum modo.
A primeira é para si mesmo. Imagine-se com cem anos sentado em uma confortável poltrona descrevendo sua trajetória de vida pra você mesmo, contando seus erros, acertos, medos, preocupações e claro dando muitos conselhos. Anote tudo.
A segunda historia você contará para as outras pessoas, seja da família, amigos, colegas, lideres ou liderados, enfim para qualquer pessoa que você tiver vontade de contar e claro esteja disposta a ouvir. Nesta historia você irá contar a sua estratégia de sucesso futuro, quais são seus objetivos e metas, quais os motivos de tê-los escolhido, como você tentará atingi-los, quais ferramentas irá utilizar, quais as competências e talentos necessários para isso, mas acima de tudo não se esqueça da habilidade de contar a história com paixão suficiente para inspirar as pessoas e principalmente a si próprio.
Depois de ter feito este exercício de contar as duas historias provavelmente você terá em mãos no mínimo um esboço do seu plano de vida pessoal com toda a estratégia descrita. Esse será o seu ponto de partida.
Agora, mãos à obra, pois tenha certeza que ninguém irá fazer isso por você. 

Publicado originalmente em: Portal Qualidade Brasil
Acessado em 27/01/2013; 12:35 Horário de São Paulo.


sexta-feira, 18 de janeiro de 2013

Carro nacional vai mal em enchentes


Por Thiago Vinholes

Estudo elaborado pelo Cesvi mostra poucos veículos bem capacitados para alagamentos



A falta de planejamento das cidades brasileiras e a forte chuva que cai sobre o País em determinadas épocas do ano são a combinação perfeita para criar enormes enchentes que transformam ruas em rios, quando não em corredeiras. Nesse cenário, os maiores prejudicados são os automóveis, que acabam debaixo d’água, e em seguida o bolso de seus proprietários, que esvazia na hora de reparar o veículo alagado.

Para minimizar esse prejuízo, o Centro de Experimentação e Segurança Viária, o CESVI, elaborou uma pesquisa que classifica os veículos de acordo com o risco que cada um corre na eventualidade de se envolver em alagamentos. O estudo aborda os possíveis danos que os carros podem sofrer em função de suas características mecânicas e elétricas.

A classificação é apresentada em um intervalo de 0,5 a 5 estrelas. Quanto maior a nota, melhor o veículo e menor seu risco de apresentar danos em enchentes que provoquem a parada do veículo.

Avaliações – melhores e piores

Seguindo essa pontuação, o veículo com a melhor nota foi o Renault Fluence, que chegou aos 5 pontos. Em seguida, com quatro pontos, aparecem os modelos Renault DusterChevrolet Cobalt e os Citroën C4 Picasso e C4 Hatch. Abaixo desses modelos, a situação se complica, sempre com notas abaixo de 3,5.
Os piores colocados, com apenas 1 ponto, são os Fiat Palio Fire e Mille, enquanto o Chevrolet Celta, que também não foi bem avaliado, obteve apenas 1,5 ponto.

Critérios do CESVI

Para chegar ao Índice, uma análise detalhada é realizada em cada modelo, avaliando a possibilidade de danos por enchente sob duas frentes: risco de sofrer calço hidráulico, quando a água invade a câmara de combustão do motor, e risco de comprometimento de seu funcionamento por danos em componentes fundamentais.

Em sua pesquisa, o CESVI leva em consideração os seguintes itens: sistema de admissão, sistema de escape, cilindrada do motor, taxa de compressão, alternador, centrais elétricas, sensor de oxigênio (sonda lambda), sensor de rotação do motor, unidades de controle e embreagem.

Ranking – Danos de Enchente

VeículoNota
Renault Fluence5
Renault Duster4
Chevrolet Cobalt4
Citroën C4 Hatch4
Citroën C4 Picasso4
Fiat Bravo3,5
Nissan Versa3,5
Ford New Fiesta Sedan3,5
Peugeot 3083,5
Novo Citroën C3 Hatch3,5
Novo Fiat Palio3
Suzuki SX43
Nissan Livina3
Fiat Grand Siena3
Volkswagen SpaceFox3
JAC J3 Hatch2,5
Nissan March2,5
Novo Fiat Uno2,5
JAC J3 Turim2,5
Renault Logan2,5
Citroën C4 Pallas2,5
JAC J62,5
Toyota Etios Hatch2,5
Chevrolet Onix2
Chevrolet Celta1,5
Chevrolet Corsa Hatch1,5
Chevrolet Prisma1,5
Fiat Mille1
Fiat Palio Fire1


Publicado originalmente em: IG - Carros
Acessado em 18/01/2013; 21:35 - Horário de São Paulo.


quinta-feira, 17 de janeiro de 2013

A tartaruga e a lebre

Em uma fábrica onde as quantidades necessárias realmente ditam a produção, eu gosto de mostrar que a lenta, porém consistente, tartaruga causa menos desperdício e é muito mais desejável que a rápida lebre, que corre à frente e então pára, ocasionalmente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produção só poderá ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem tartarugas.

TAIICHI OHNO, 1997



JIT - Just in Time


O Just in Time (JIT) surgiu no Japão em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
  • Eliminação de estoques;
  • Eliminação de desperdícios;
  • Manufatura de fluxo contínuo,
  • Esforço contínuo na resolução de problemas;
  • Melhoria contínua dos processos.

OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento , à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida  por esta em períodos subsequentes.


ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL DE ADMINISTRAR


O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos seguintes aspectos:
  • Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também, por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
  • Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos;
  • Assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;
  • Coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade;
  • transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
  • Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.


FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORA CONTÍNUA


O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
  • Desperdício de transporte;
  • Desperdício de superprodução;
  • Desperdício de material esperando no processo;
  • Desperdício de processamento;
  • Desperdício de movimento nas operações ;
  • Desperdício de produzir produtos defeituosos ;
  • Desperdício de estoques.
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
  • Zero defeitos;
  • Tempo zero de preparação(SETUP);
  • Estoque zero;
  • Movimentação zero;
  • Quebra zero;
  • LEAD TIME zero;
  • Lote unitário (uma peça).


CARACTERÍSTICAS DO JIT


O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinada características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre várias características estão:

  • Sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.

  • Layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa forma, podem- se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.

  • A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.

  • A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento contínuo.

  • É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
  • Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
  • Elemento humano tem participação fundamental no sistema just in time , sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do JIT.

O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir  uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.


VANTAGENS DO JIT


As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo, favorecem  a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de  seus cargos.

Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.

Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.


Referências
I. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R.

Administração da produção: operações industriais e de serviços Curitiba : UnicenP, 2007. 750 p.  ISBN ******

CORRÊA, Henrique & GIANESI, Irineu. Just in Time, MRP e OPT. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
HUTCHINS,  David. Just in Time. São Paulo: Atlas,  1993.